Антиуправление бизнесом, или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество. Назначение методов и моделей. Читать на сайте

 

«Как всё испортить и разорить бизнес»: Пять полезных советов

Святослав Бирюлин, основатель и совладелец консалтинговой компании Sapiens Consulting, член советов директоров нескольких компаний, автор бестселлера «Мыслить стратегически» выпустил новую книгу, в которой развенчивает 13 мифов об управлении бизнесом в России. Он объясняет, почему российские предприниматели постоянно совершают одни и те же ошибки – от неправильного управления ресурсами и неумения выстраивать стратегию до отказа от маркетинга и пренебрежения своими сотрудниками.

Святослав Бирюлин, основатель и совладелец консалтинговой компании Sapiens Consulting, член советов директоров нескольких компаний, автор бестселлера «Мыслить стратегически» выпустил новую книгу, в которой развенчивает 13 мифов об управлении бизнесом в России. Он объясняет, почему российские предприниматели постоянно совершают одни и те же ошибки — от неправильного управления ресурсами и неумения выстраивать стратегию до отказа от маркетинга и пренебрежения своими сотрудниками.

Не зацикливайтесь на чистой прибыли

Стив Джобс, вернувшись к управлению Apple в 1997 году, часто критиковал своего предшественника Джона Скалли за чрезмерное увлечение чистой прибылью, ставшее, по мнению Джобса, главной причиной потери Apple своих рыночных позиций и, как ни парадоксально звучит, убыточности. Именно при Джобсе, не ставившем прибыль во главу угла, компания не только выкарабкалась из убытков, но и стала одной из самых прибыльных в мире.

Ицхак Адизес сравнивал прибыль со счётом в теннисе. Если вы, бегая по корту, будете всё время смотреть на табло, то неизбежно проиграете. Вы должны сфокусироваться не на счёте, а на полёте мяча, на действиях соперника, на направлении ветра и так далее. И если вы делаете всё правильно, то счёт (то есть прибыль) будет расти в вашу пользу.

Я люблю сравнивать чистую прибыль с температурой тела. Если у вас сейчас нормальная температура, это ещё не значит, что вы здоровы. Возможно, вы больны, но в данный момент заболевание находится не в той фазе, когда температура не повышается. В переводе на язык бизнеса это означает, что наличие чистой прибыли за прошлый квартал или год ещё не говорит об отсутствии в компании структурных проблем, которые повлияют на эффективность бизнеса завтра. Например, продукт, на котором вам удалось хорошо заработать в прошлом году, может выйти из моды уже в ближайшем квартале, и, если вам нечего предложить рынку взамен, у вас будут проблемы.

Доверяйте своему маркетологу

Кто больше знает о жизни в пруду — рыба, которая в нём живёт, или ихтиолог, наблюдающий за прудом извне? По объёму информации лидирует рыба, всё-таки она находится внутри пруда. Но по структурированности, по возможности дальнейшего использования информации ихтиолог значительно опережает рыбу. И если вам придётся принять управленческое решение по пруду, вы обратитесь к ихтиологу, а не к карасю.

Знание рынка, о котором часто говорят бизнесмены, — это «рыбье знание», ценный, но бессистемный и не подвергшийся детальному анализу опыт работы в индустрии. Он важен, но его недостаточно. Метод принятия решений на основании опыта интуитивен, а интуитивные решения в бизнесе могут стоить очень дорого.

Потребитель, покупатель, клиент — единственный источник дохода любого бизнеса, и его пристальное изучение с применением научных методов должно быть главной заботой любого предпринимателя. Владелец и высшее звено управления компании не имеют права забывать, что их бизнес существует только до тех пор, пока они способны предложить своему потребителю что-то, за что тот готов заплатить.

Маркетинг — это не о том, как продать что-нибудь ненужное, маркетинг — это о том, как создать что-нибудь нужное. Это не продвижение вещей, а создание того, что нужно потребителям. Шведская компания IKEA, выйдя на американский рынок, столкнулась со слабым интересом со стороны жителей США. Маркетологи компании провели анкетирование и выяснили, что американцам не нравилась слишком маленькая мебель, спроектированная специально для крошечных европейских квартир. Как только размер мебели в американских магазинах IKEA увеличился, дела пошли на поправку.

Не действуйте в одиночку

Войну выигрывают не генералы и не солдаты — войну выигрывают сержанты. Какими бы гениальными ни были разработанные в штабе планы, их реализация может вдребезги разбиться о скудоумие, лень или недостаточную мотивацию сержантов. Какой бы прорывной продукт вы ни придумали, какой бы маркетинговый ход ни изобрели, вы не добьётесь желаемого успеха, если руководители среднего и нижнего звена — начальники отделов, старшие групп, начальники смен и бригадиры — не ставят ежедневно рядовым сотрудникам чёткие задачи, строго согласующиеся с общим планом.

Некоторые организации подобны большим кораблям, плывущим курсом, известным одному капитану. Собственники крепко держат штурвал и не доверяют никому принятие решений, порой даже мелких. Капитанам таких кораблей вряд ли стоит удивляться, если на их судне внезапно закончится горючее или пресная вода. Не имея представления о курсе и продолжительности плавания, подчинённые не сумеют обеспечить корабль всем необходимым в нужных количествах.

Генеральный директор не может быть одинаково хорошим специалистом во всех областях деятельности, за которые отвечает. Следовательно, он хорош ровно настолько, насколько хороша его команда топ-менеджеров. Они — его опора, ближайшие соратники по борьбе.

Но слишком часто в современной России непомерно раздутое эго собственников и директоров не позволяет им собрать вокруг себя сильный коллектив. Их высокомерие и всезнайство, самоуверенность и спесь отталкивают от них умных, талантливых, работоспособных и целеустремлённых. Мне часто приходилось видеть топ-менеджеров, менявших работу только потому, что вместо обещанных полномочий, инвестиций, интересных задач и больших бонусов они сталкивались с жёстким контролем и тяжёлым психологическим давлением.

Избавляйтесь от бесполезных проектов

CEO компании General Electric Джек Уэлч продавал или закрывал дочерние компании, входившие в корпорацию, если они не могли занять на своём рынке первого или второго места. Формальное наличие у дочерней компании прибыли не влияло на его решение. Он считал, что невозможность достичь лидерских позиций и прибыль в 2–4% сопоставимы с нулевым доходом и такая компания больше оттягивает на себя ресурсы, чем приносит пользы.

Принято считать, что 20% товаров приносят компании 80% прибыли. На самом деле 20% товаров приносят компании 250% прибыли, а оставшиеся 80% товаров приносят 150% убытка. Наш многолетний опыт оптимизации ассортимента доказывает, что на складах любой компании лежат товары, генерирующие убытки, покрываемые за счёт сверхприбыльных товаров. Однако многие компании попросту не умеют их различать. И даже тем, кто умеет, порой бывает трудно отказаться от убыточных товаров: их любят некоторые клиенты, к ним привыкли менеджеры по продажам, они генерируют выручку.

Часто оказывается, что лучшие мозги компании, её самый ценный ресурс, тратят время на самые плохие проекты, тогда как то, что приносит компании успех, оказывается обделённым вниманием и поддержкой руководства. Слабые продукты получают мощную рекламную поддержку и инвестиции, над ними работают лучшие инженерные кадры, продавать их поручают лучшим менеджерам.

Бизнес с рентабельностью капитала в 2–4% убыточен не только потому, что такую доходность съест инфляция. Ваш истинный убыток не будет равняться прибыли за вычетом инфляции. То есть если доход бизнеса, к примеру, 4%, а инфляция составляет 7%, то ваш убыток не равен 3%. Он будет исчисляться по формуле «прибыль минус инфляция минус недополученная прибыль», где под недополученной прибылью понимается ваш потенциальный доход, который вы бы получили, если бы использовали те же ресурсы в другом, более доходном проекте.

Бизнес — это направление ограниченных ресурсов в зону максимально эффективного их использования.

Учитесь мыслить иррационально

Качественное бизнес-образование даёт человеку системные и структурированные знания, которые могут не только не пригодиться, но и помешать в обществе, где успех может быть основан только на личных связях. Успешный опыт работы в компаниях с культурой демократичного общения с подчинёнными может быть бесполезен в среде, где принято беспрекословно подчиняться своему боссу.

Стив Джобс, Джек Ма или Ричард Брэнсон никогда не были выдающимися мыслителями, и никто из них не получил системного образования в области менеджмента. Британский предприниматель Ричард Брэнсон — дислексик, то есть человек, испытывающий серьёзные трудности с чтением. Он учился на ходу, далеко не все его начинания были успешными, а некоторые бизнесы, например Virgin Atlantic, вставали на ноги с большим трудом, едва не утопив по дороге прибыльные компании группы. Решение о запуске авиакомпании Брэнсон, по его собственным воспоминаниям, принял в своём фирменном стиле «К чёрту всё, берись и делай», без бизнес-плана, приведя партнёров в замешательство.

В России бизнес до сих пор скорее напоминает чемпионат по боксу, чем турнир по шахматам. Хорошие связи, коммуникативные навыки и умение технично «кинуть» клиента, поставщика или партнёра здесь пока стоят куда больше, чем диплом MBA. Я видел компании, успешно управляемые людьми, неспособными связать двух слов. Они принимали спонтанные и противоречивые решения, не владели даже основами менеджмента и не читали Питера Друкера, зато имели связи во властных структурах.

В условиях тотальной коррупции в стране никакие образование и опыт не смогут противостоять административному ресурсу. Если вы нанимаете россиян и платите налоги с их зарплат, а ваш конкурент — нелегальных мигрантов, вам трудно будет конкурировать с ним ценой. Если вы импортируете товар официально, то диплом MBA не позволит вам на равных конкурировать с теми, кто пользуется серыми схемами импорта.

Бизнес-система, «невидимая рука рынка», как называл её Адам Смит, умеет приспосабливаться практически к любым условиям. Конкуренция, а иногда и необходимость выжить пробуждает в людях креатив, и они принимают нестандартные решения для, казалось бы, безвыходных ситуаций. Развивать бизнес, зарабатывать и быть успешным можно всегда. Но это уже нельзя будет делать методами, которыми зарабатывались состояния в нулевых. Жёсткий, почти не растущий год от года рынок не будет прощать неэффективные бизнес-решения.

Лет через пять в реальном, не паразитирующем на государственных деньгах бизнесе останутся только те компании, которые освоят технологии эффективного управления. Те, чей менеджмент не будет верить в мифы, родившиеся ещё в 90-е.

Антиуправление бизнесом, или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество

Читая прессу и книги по менеджменту, бывая на многих предприятиях, приходишь к выводу, что результаты применения многих методов и моделей менеджмента, в том числе методов из области управления качеством, одинаково неэффективны на всех предприятиях. 85 % проектов автоматизации, наблюдаемых нами, не заканчивались настоящей автоматизацией, а 90 % систем качества неэффективны и не повышают никакого качества. В 95 % случаев тренинги для высшего менеджмента не приводят к планируемым результатам, оставляя все проблемы на своих местах, иногда добавляя новые. 99 % всех реструктуризаций заканчиваются тем, что проблемы остаются, но причины этих проблем как-то перемещаются. Оценка неэффективности дана приблизительно – это наша экспертная оценка. Читатели могут иметь свои оценки, среднеарифметическое которых приведет, скорее всего, к указанным ориентирам. Разные применяются методы, а их применение выглядит издали как одно и то же, только в разной упаковке. Многие случаи применения разных моделей и методов дают одинаково негативные результаты. Всегда кто-то саботирует изменения, всегда кто-то против, а кто-то просто молча выжидает. Всегда найдутся менеджеры, которые не знают о том, что на их предприятии применяется новый метод. Всегда не хватает ресурсов, чтобы все закончить. Всегда не хватает времени, чтобы после все обсудить и проанализировать.

Многие методы и модели на самом деле не выполняют той роли, которую им приписывает молва или желание руководителей. Они очень редко помогают непосредственно осуществлять улучшения, они гораздо чаще служат встряской, помогающей осознать необходимость улучшений или изменений. Например, документирование СМК само по себе ничего не улучшает, оно может помочь только в том случае, если этой документацией персонал будет пользоваться. В подавляющем большинстве ситуаций необозримое море методов управления помогает менеджерам понять то, что проблема есть, в лучшем случае – осознать глубину этой проблемы и увидеть ее причины. Не методы управления помогают правильно управлять (управляют люди!), правильное применение этих методов помогает последовательно вскрывать проблему, искать ее причины, осуществлять изменения, закреплять улучшения, анализировать эффективность методов, стандартизировать применение методов.

Осуществление же самих улучшений не требует никаких изощренных методов. Самые полезные реорганизации происходят очень просто – после понимания реальной причины проблемы и ее названия (как назовешь проблему, так она и уплывет) принимаются решения, сложность которых вытекает из сложности проблемы. Все удачные решения проблем похожи друг на друга как близнецы. Попытки же сразу улучшить деятельность предприятия (решить его проблемы) с помощью новомодных методов и моделей управления, в том числе с применением «системы менеджмента качества», так же разнятся друг от друга, как по-разному несчастливы все неудачные супружеские пары по Льву Толстому.

Как не разрушить бизнес улучшая качество

Александр Шестаков, Дмитрий Маслов

Антиуправление бизнесом или как не разрушить бизнес, улучшая его качество

В конце 80-х – начале 90-х годов прошлого века, когда железный занавес приоткрылся, в страны бывшего СССР хлынул информационный поток о правилах рыночного хозяйствования. Слово «бизнес» перестало быть ругательным, появился бизнес российский, украинский, казахский… Постепенно осваивая азы существования в рыночной среде, лет десять назад мы обнаружили среди множества экономических и околоэкономических дисциплин «менеджмент качества», или «управление качеством».

Развитие философии качества в мире прошло, как известно, путь от стандартизации и контроля до управления им в масштабах всей компании, включая не только конечное качество продуктов и услуг, но и качество производственных процессов, а также и самой системы управления. Аббревиатура TQM все реже и реже вызывает реакцию непонимания со стороны наших предпринимателей, многие даже могут расшифровать эти три магических буквы, кое-кто из них пытается внедрить то, что весь мир называет «Total Quality Management», ну а самые продвинутые рапортуют о завершении создания у себя системы всеобщего менеджмента качества. Однако разнообразные «усердные» действия отечественных компаний по созданию систем управления качеством принимают, порой, настолько маргинальную форму, что полностью дискредитируют идеи Деминга, Джурана, Кросби, Конти и многих других уважаемых гуру качества. Более того, практика внедрения систем АНТИменеджмента для повышения качества бизнеса стала настолько распространена, популярна и даже модна в России, что масштаб этого явления должен заставить нас, по крайней мере, остановиться и задуматься, а все ли мы делаем правильно сегодня, чтобы завтра быть лучше, чем вчера?

Анализируя отечественный бизнес начала XXI века, приходишь к выводу, что у медали под названием: «Что делать?» две стороны: эволюционная и революционная.

Сторона эволюционная вытекает из диалектического закона перехода количества в качество. Сейчас очевидно, что происходят изменения количественные в экономике, в бизнесе, в сознании… Переход на новый качественный уровень, «уровень качества», ожидаем, но когда будет пройден этот рубеж – это уже вопрос для аналитиков разных мастей, а следовательно, ответ будет трудно прогнозировать. С позиции эволюционного пути развития, скорее всего, вообще не нужно акцентировать внимание на «новом подходе», говорить о необходимости что-то кардинально и как можно быстрее менять.

Постепенно осваивая азы существования в рыночной среде, лет десять назад мы обнаружили среди множества экономических и околоэкономических дисциплин «менеджмент качества», или «управление качеством».

Зачем убеждать бизнес-сообщество, что можно работать по другому более эффективно, более выгодно?! Нужно просто помогать решать бизнесу его текущие проблемы, используя методологию TQM и любые другие подходы, которые окажутся полезными (например, подходы теории ограничений или новые информационные технологии). Главное, чтобы предлагаемые решения были эффективными. В поддержку эволюционного подхода уместно привести высказывание Майрона Трайбуса: «Единственное обличье, в котором новая управленческая теория может появиться перед предпринимателем, руководителем практиком, – это ответ на стоящие перед ним реальные проблемы».

Сторона революционная. Для ее сторонников интересна следующая цитата: «Какая на сегодня самая недоразвитая страна в мире? С теми сокровищами умений и знаний, содержащихся в миллионах безработных и в еще большей степени разочаровывающем недоиспользовании, неправильном использовании, злоупотреблении навыками и знаниями армии работающих людей всех уровней. мы были облагодетельствованы естественными ресурсами, но большинство из них не возобновляемы. Что мы будем есть, когда они закончатся?» Эти слова, ни много ни мало, про… Соединенные Штаты середины 1980-х годов. Именно так охарактеризовал состояние экономики США доктор Эдвард Деминг. Главный гуру качества заявляет: «.мы должны начать все заново и покаяться, но не в грехах, а в глупости. То, что мы делали час за часом, – неправильно. Возможности успешно улучшать наше положение в будущем при существующей системе менеджмента просто не существует. Преобразование американского стиля менеджмента – это не просто задача реконструкции или ревизии. Оно требует полностью новой структуры сверху донизу». Разве эти слова не про нас и не для нас?! Разве перед нами не стоят те же проблемы, которые стояли перед США в 1986 году? Американцы могли и дальше высасывать все соки из менеджмента Тейлора-Файоля к чему бы это привело? Однако Америка нашла силы согласиться с Демингом. Закон 100107 от 20 августа 1987 года, учреждающий премию качества Малколма Болдриджа, которая стала основой национальных программ качества для многих стран по всему миру, начинается словами: «.лидерство США в обеспечении качества изделий и качества процессов оспаривалось (и иногда успешно) зарубежными конкурентами, и темпы роста нашего национального производства оказались меньше, чем у наших конкурентов за последние два десятилетия». Правительство США объявило войну низкому качеству с целью защитить американские компании от давления со стороны конкурентов и преодолеть экономический спад 1980-х годов, а бизнес поддержал это начинание.

И эволюционный, и революционный варианты развития, безусловно, могут быть обоснованы в координатах российской действительности, главное, чтобы каждый путь опирался на принцип целесообразности. Пока мы не сможем найти четкий и понятный ответ на вопрос: зачем нам система менеджмента качества, мы не поймем, зачем нам «проектный стиль управления» и как его применять, а заодно, как использовать «процессный подход», чтобы «ориентироваться на потребителя». Мы не сможем повысить эффективность нашей производственной деятельности, не сможем достойно конкурировать на мировом рынке до тех пор, пока не сделаем усилие над собой, не повернемся лицом к самим себе и не начнем изучать себя, свою историю, причины своих побед и поражений. В.И. Ленин в статье «Лучше меньше, да лучше» писал: «Надо задуматься над проверкой тех шагов вперед, которые мы ежечасно провозглашаем, ежеминутно делаем и потом ежесекундно доказываем их непрочность, несолидность и непонятность».

Мы надеемся, что эта книга станет одним из шагов к познанию себя и поможет нашим предпринимателям и управленцам начать процесс, который в Европе называют Excellence Journey, что в вольном переводе означает «Путь к совершенству». Сальвадор Дали говорил: «Не бойся совершенства, тебе его не достичь». И он был прав. В погоне за совершенством главное – сам процесс, и суть этого процесса прекрасно раскрывается диалогом Страдивари и Амати из «Визита к Минотавру» братьев Вайнеров:

– А знаете ли вы кого-нибудь, учитель, кто достиг совершенства? Амати усмехнулся и встал:

– Совершенство – это постоянное блаженство. Сиречь состояние, свойственное только святым и идиотам.

– Значит, поиски эти бессмысленны? – с отчаянием спросил Страдивари.

– Да. Если можно считать бессмысленной самое жизнь. Ибо жизнь – это стремление познать совершенство.

– Познать, чтобы стать идиотом?

– Или святым, – сказал Никколо, зевнул, перекрестил рот. – Пошли, пора спать. Мне много лет, и до смерти остается совсем мало. Завтра я хочу сделать еще один шаг к познанию…».

Современная философия бизнеса говорит об объективной необходимости глубоких изменений в методах управления на основе знаний и постоянного совершенствования. Но это, – по словам вицепрезидента «Российской Ассоциации Деминга» Юрия Рубаника, «не означает, что все страны смогут или должны принять участие в этой новой игре и преуспеть в новой экономике. Некоторые захотят, но не смогут. Другие – просто не захотят их принимать. В результате те нации, которые наилучшим образом смогут реализовать новые правила, вероятно, будут доминировать экономически, политически, культурно в новой системе. Другие, менее успешные, – окажутся на периферии этой системы, составят ее «варварское» окружение. Третьи приспособятся жить в некоторых лакунах, анклавах, где новые правила игры не будут давать решающего преимущества. Четвертые исчезнут, растворятся. Также то обстоятельство, что страна, в целом, может находиться на периферии новой экономики, не значит, что отдельно взятый бизнес или человек в этой стране не смогут преуспеть в этой экономике.

Источник https://secretmag.ru/business/methods/kak-vse-isportit-i-razorit-biznes-pyat-poleznyh-sovetov.htm

Источник https://www.livelib.ru/book/180097/readpart-antiupravlenie-biznesom-ili-kak-ne-razrushit-biznes-uluchshaya-ego-kachestvo/~23

Источник https://www.litmir.me/br/?b=240479&p=1