Стратегическое планирование в деятельности ОАО
Распоряжение ОАО «РЖД» от 31 октября 2012 г. N 2182р «Об утверждении Единого корпоративного стандарта финансового планирования и бюджетирования холдинга «Российские железные дороги»
В целях исполнения решений правления ОАО «РЖД» (пункт 12.6 протокола N 50кт от 21-22.12.2011) о поэтапном сближении систем финансового, бюджетного и инвестиционного планирования:
1. Утвердить прилагаемый Единый корпоративный стандарт финансового планирования и бюджетирования холдинга «Российские железные дороги» (далее — Единый стандарт).
2. Начальникам Департамента корпоративных финансов Гнедковой О.Э., Департамента экономики Костенец И.А. привести нормативные документы систем финансового планирования и бюджетного управления в соответствие с положениями Единого стандарта.
Старший вице-президент ОАО «РЖД»
Единый корпоративный стандарт
финансового планирования и бюджетирования холдинга «Российские железные дороги»
(утв. распоряжением ОАО «РЖД» от 31 октября 2012 г. N 2182р)
1. Общие положения
1.1. Настоящий документ определяет ключевые принципы, основные организационные и методические решения единой системы финансового планирования и бюджетного управления холдинга «Российские железные дороги» (далее — Холдинг).
1.2. В целях настоящего стандарта Холдинг включает ОАО «Российские железные дороги», а также компании, включенные в перечень дочерних и зависимых обществ Холдинга для целей формирования консолидированных бюджетов Холдинга, установленный Регламентом формирования и контроля исполнения консолидированных бюджетов холдинга «РЖД».
1.3. Основными пользователями настоящего документа являются руководители и специалисты финансово-экономического блока Холдинга.
Место финансового планирования и бюджетирования в системе планирования и оценки деятельности Холдинга
1.4. Целью системы планирования и оценки деятельности являются синхронизация и декомпозиция (взаимоувязка) процессов планирования и оценки результатов деятельности Холдинга на всех горизонтах управления:
— долгосрочный (от 3 лет и более) — стратегическое управление;
— среднесрочный (от 1 года до 3 лет включительно) — среднесрочное управление;
— краткосрочный (до 1 года) — оперативное бюджетное управление.
1.5. Основными документами системы стратегического управления является Стратегия развития Холдинга и функциональные стратегии, разработанные в ее развитие. Данные документы включают принципы, направления и результаты долгосрочного развития Холдинга в целом, компаний, входящих в его состав, и отдельных центров ответственности с учетом сферы деятельности, факторов внешней и внутренней среды.
Компании Холдинга осуществляют формирование собственных стратегий развития в рамках параметров Стратегии развития холдинга «РЖД». Стратегии отдельных компаний обеспечивают детализацию долгосрочных целей верхнего уровня.
1.6. Среднесрочный финансовый план представляет собой утвержденный соответствующим органом управления финансовый прогноз, определяющий целевые значения финансовых показателей по компаниям и Холдингу в целом, которые должны достигаться на протяжении периода среднесрочного планирования. Среднесрочный финансовый план и бюджеты ДЗО формируются на основе единого бюджетного классификатора и альбома бюджетных форм, в установленном порядке.
1.7. Бюджетное управление представляет собой совокупность процессов планирования на краткосрочном периоде (до 1 года), а также контроля и анализа исполнения бюджетов по центрам ответственности.
1.8. Целями бюджетирования являются:
1.8.1. Обеспечение в краткосрочном периоде (до 1 года) сбалансированного управления производственно-экономической деятельностью, направленного на выполнение производственной программы при соблюдении технологии и максимально эффективном использовании ресурсов;
1.8.2. Декомпозиция показателей финансового плана ОАО «РЖД» до уровня центров ответственности за счет проведения бюджетных процедур;
1.8.3. Обеспечение центрами ответственности выполнения показателей финансового плана на планируемый период, включая контроль и анализ исполнения бюджетов;
1.8.4. Определение показателей краткосрочного финансового плана Холдинга на основе консолидации бюджетных показателей центров ответственности.
1.9. Объекты бюджетного управления являются наиболее детальными и полными по сравнению с объектами других контуров управления и включают в себя полный перечень функциональных бюджетов по центрам ответственности компаний Холдинга.
1.10. Критерием соответствия формируемых бюджетов целям и задачам по отдельным центрам ответственности и Холдингу в целом является выполнение установленных стратегических целевых ориентиров, сформированных на основании перечня ключевых показателей Холдинга.
2. Основные принципы единой системы финансового планирования и бюджетирования
Структура единой системы финансового планирования и бюджетирования
2.1. Единая система финансового планирования и бюджетирования включает следующие элементы:
— финансовый план ОАО «РЖД»;
— бюджеты и формируемые на их основе финансовые планы по центрам ответственности ОАО «РЖД»;
— консолидированные бюджеты Холдинга;
— среднесрочные финансовые планы и бюджеты по компаниям Холдинга;
— консолидированный среднесрочный финансовый план Холдинга.
2.2. Перечень центров ответственности ОАО «РЖД» включает:
— филиалы ОАО «РЖД»;
— хозяйства ОАО «РЖД»;
— железные дороги (как совокупность подразделений в границах региона железной дороги);
— ОАО «РЖД» — собственно.
2.3. Перечень компаний Холдинга, показатели которых учитываются при формировании консолидированных финансовых планов и бюджетов, устанавливается единым для целей формирования консолидированного финансового плана, инвестиционной программы и консолидированных бюджетов Холдинга периметром консолидации на соответствующий период. Данный периметр ежегодно утверждается старшим вице-президентом ОАО «РЖД» по экономике и финансам.
2.4. Система предусматривает следующую последовательность планирования:
Среднесрочное/годовое планирование Холдинга
— формирование проекта среднесрочного финансового плана ОАО «РЖД» на 3 года (июль — сентябрь);
— формирование проектов среднесрочных финансовых планов и бюджетов ДЗО (август — сентябрь, первая версия).
— формирование проекта консолидированного финансового плана Холдинга на 3 года на базе проекта среднесрочного финансового плана ОАО «РЖД» и первых версий бюджетов и финансовых планов ДЗО ОАО «РЖД» (сентябрь);
— рассмотрение проекта среднесрочного финансового плана ОАО «РЖД» и консолидированного финансового плана Холдинга Правлением и Советом директоров ОАО «РЖД», корректировка по результатам рассмотрения (сентябрь — октябрь);
— рассмотрение указанных финансовых планов на заседании Правительства РФ. Корректировка по результатам рассмотрения (ноябрь);
— утверждение среднесрочного финансового плана ОАО «РЖД» на Совете директоров ОАО «РЖД» (декабрь).
— сбалансированное планирование объемов работ филиалов и ДЗО ОАО «РЖД», потребности в трудовых ресурсах и качественных показателей использования основных производственных фондов (август — октябрь);
— формирование бюджетов ОАО «РЖД» и центров ответственности, входящих в его состав, с учетом параметров проекта среднесрочного финансового плана ОАО «РЖД» (октябрь — ноябрь);
— корректировка указанных бюджетов по итогам рассмотрения среднесрочного финансового плана ОАО «РЖД» Правлением, Советом директоров ОАО «РЖД», а также на заседании Правительства РФ (ноябрь — декабрь);
— утверждение указанных бюджетов Бюджетным комитетом ОАО «РЖД» (старшим вице-президентом ОАО «РЖД» по экономике и финансам) (декабрь).
— согласование бюджетов ДЗО причастными структурными подразделениями, Бюджетным комитетом и Советом директоров ОАО «РЖД» (сентябрь — декабрь, окончательная версия);
— формирование консолидированных бюджетов Холдинга на базе утвержденных бюджетов ОАО «РЖД» и согласованных Бюджетным комитетом ОАО «РЖД» бюджетов ДЗО (декабрь).
Внутригодовое планирование по ОАО «РЖД»
— формирование бюджетов центров ответственности, входящих в ОАО «РЖД», и ОАО «РЖД» в целом на квартал в помесячной разбивке;
— утверждение бюджетов на Бюджетном комитете ОАО «РЖД» (старшим вице-президентом ОАО «РЖД» по экономике и финансам);
— формирование краткосрочного финансового плана ОАО «РЖД» на основании утвержденных сводных бюджетов центров ответственности.
— утверждение старшим вице-президентом по экономике и финансам краткосрочного финансового плана ОАО «РЖД» на планируемый квартал в разбивке по месяцам.
См. рисунок 1. Единый порядок планирования*.
Принципы формирования финансовых планов и бюджетов по компаниям Холдинга и центрам ответственности ОАО «РЖД»
2.5. Формирование среднесрочных финансовых планов ОАО «РЖД» осуществляется на основании прогнозных данных по укрупненным бюджетным показателям на среднесрочный период. При этом сбалансированное прогнозирование объемных и качественных показателей работы хозяйств и ДЗО ОАО «РЖД» на среднесрочный период является ключевым фактором качественной подготовки финансовых планов деятельности ОАО «РЖД», ДЗО ОАО «РЖД» и Холдинга в целом.
2.6. Общий перечень показателей, используемых в единой системе финансового планирования и бюджетного управления (Единый классификатор), устанавливается старшим вице-президентом ОАО «РЖД» по экономике и финансам.
2.7. Формирование бюджетов центров ответственности, входящих в ОАО «РЖД» осуществляется на основании параметров утвержденного финансового плана и использованных при его формировании прогнозных значений укрупненных бюджетных параметров. Значения идентичных показателей бюджета ОАО «РЖД» на год и среднесрочного финансового плана ОАО «РЖД» в части первого года — тождественны.
2.8. В ОАО «РЖД» по итогам формирования бюджетов ОАО «РЖД» на квартал осуществляется формирование финансового плана на квартал посредством укрупнения бюджетных параметров (в формате среднесрочного финансового плана).
2.9. Формирование финансовых планов ДЗО осуществляется посредством укрупнения показателей бюджетов ДЗО.
2.10. В Холдинге используется единая методология трансформации укрупненных бюджетных параметров в формат среднесрочных финансовых планов.
Принципы формирования отчетов об исполнении финансовых планов и бюджетов по компаниям Холдинга и центрам ответственности ОАО «РЖД»
2.11. Формирование фактической информации о хозяйственных операциях в Холдинге осуществляется в рамках систем первичного учета (бухгалтерского и производственного (статистического). Данный подход обеспечивает наличие единого источника фактической информации, повышает качество учета, снижает затраты на формирование фактической информации.
См. рисунок 2. Порядок формирования отчетности по финансовым планам и бюджетам.
2.12. В Холдинге обеспечивается единство учетных принципов посредством:
— Единой учетной политики бухгалтерского учета;
— Единого плана счетов бухгалтерского учета;
— Единых аналитических справочников бухгалтерского учета;
— Единого справочника типовых хозяйственных операций;
— Единой методологии производственного (статистического) учета.
2.13. Формирование отчетности об исполнении финансовых планов ОАО «РЖД» и ДЗО осуществляется посредством укрупнения показателей отчетов об исполнении бюджетов по единой методологии трансформации укрупненных бюджетных параметров в формат среднесрочных финансовых планов.
Принципы консолидации по Холдингу в целом
2.14. Основными особенностями подхода к консолидации как плановых, так и фактических данных в единой системе финансового планирования и бюджетирования являются:
а) иерархическая структура консолидации. В рамках системы выделено несколько уровней консолидации:
— по Холдингу в целом;
— по видам бизнеса;
б) консолидированные форматы. В рамках системы осуществляется формирование следующих консолидированных планов и отчетов об их исполнении в целом по Холдингу:
— Среднесрочный финансовый план:
— Прибыли и убытки;
— Движение денежных средств;
— Бюджет доходов и расходов;
— Бюджет движения денежных средств прямым методом;
— Бюджет движения денежных средств косвенным методом;
— Бюджет движения капитала.
Консолидированные бюджеты представляют собой детализированные форматы, объединяющие контуры производственного, технико-экономического и финансового планирования, и позволяют обеспечить сбалансированность консолидированных финансовых планов.
Для целей обеспечения прозрачности и повышения уровня детализации бюджетной консолидации на уровне Холдинга планирование и анализ исполнения консолидированных бюджетов верхнего уровня осуществляется в разрезе детальных бюджетов, позволяющих полностью проанализировать деятельность компаний Холдинга.
Показатели бюджетов верхнего уровня в полном объеме формируются расчетным способом на основании данных детальных бюджетов.
* Здесь и далее рисунки не приводятся.
Единый регламент финансового планирования и бюджетирования в рамках среднесрочного/годового планирования
Стратегическое планирование в деятельности ОАО
Особенности рынка железнодорожных транспортных услуг. Общая характеристика исследуемого предприятия, оценка его роли на рынке услуг. Формирование миссии компании, цели развития бизнеса, анализ внешней и внутренней среды, выбор и обоснование стратегии.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 01.12.2014 |
| Размер файла | 944,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
КУРСОВАЯ РАБОТА
Стратегическое планирование в деятельности ОАО «РЖД»
рынок железнодорожный транспортный планирование
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий для достижения целей организации. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.
Актуальность данной темы обусловлена тем, что стратегическое планирование в современном менеджменте является одним из ключевых этапов в деятельности фирмы. Оно синтезирует и генерирует наиболее передовые идеи менеджмента и пограничных наук.
Объектом данного исследования является процесс стратегического планирования на ОАО «РЖД». Предметом исследования является система теоретических и методологических подходов к стратегическому планированию в компании. Исходя из этого, целью работы является изучение теоретических и практических аспектов процесса стратегического планирования в ОАО «РЖД».
1.1 Особенности рынка железнодорожных транспортных услуг
Железнодорожный транспорт — вид транспорта, выполняющий перевозки пассажиров и грузов по рельсовым путям в вагонах с помощью локомотивной или мотор-вагонной тяги.
Среди всех видов транспорта во многих странах ведущее место занимает железнодорожный транспорт, что объясняется его универсальностью: возможностью обслуживать все отрасли экономики и удовлетворять потребности населения в перевозках практически во всех климатических зонах и в любое время года.
Основные преимущества железнодорожного транспорта:
· высокая провозная способность;
· эффективность перевозок массовых грузов на большие расстояния;
· сравнительно большие скорости;
· надежность и безопасность;
· низкая себестоимость перевозок;
· меньшее воздействие на окружающую среду, чем другие виды транспорта.
Доля железнодорожного транспорта в общем объеме перевозок каждой страны складывается с учетом экономико-географических, демографических и других факторов.
В транспортной системе России ведущим и организующим видом является железнодорожный транспорт. В обозримом будущем железнодорожным перевозкам не будет альтернативы по экономической эффективности и экологической безопасности при транспортировке значительных по объемам стабильных потоков массовых грузов, доставляемых на средние и дальние расстояния, а также по обеспечению пассажирских перевозок. Проводимые в настоящее время структурные преобразования железнодорожного транспорта коренным образом меняют механизмы и процессы его функционирования.
Железнодорожный транспорт является составной частью единой транспортной системы Российской Федерации и призван своевременно и качественно обеспечивать потребности физических лиц, юридических лиц и государства в перевозках грузов по железной дороге.
В структуре грузооборота всей транспортной отрасли приоритет сохраняется за железнодорожными перевозками, на долю которых приходится 90% всего грузооборота (без учета трубопроводного транспорта).
1.2 Характеристика деятельности ОАО «РЖД»
Полное наименование Компании: Открытое акционерное общество «Российские железные дороги». Сокращенное наименование Компании: ОАО «РЖД». Наименование на английском языке: Joint Stock Company «Russian Railways» (JSCo «RZD»). Адрес ОАО «РЖД»: Россия, 107174 Москва, Новая Басманная ул., 2. Адрес ОАО «РЖД» в Интернете: www.rzd.ru. ОАО «РЖД» учреждено постановлением правительства Российской Федерации от 18 сентября 2003 г. №585 «О создании открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Хозяйственная деятельность Компании началась 1 октября 2003 г. В соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 4 августа 2004 г. №1009 «Об утверждении перечня стратегических предприятий и стратегических акционерных обществ» ОАО «РЖД» включено в перечень открытых акционерных обществ, акции которых находятся в федеральной собственности и участие Российской Федерации в управлении которыми обеспечивает стратегические интересы, обороноспособность и безопасность государства, защиту нравственности, здоровья, прав и законных интересов граждан Российской Федерации. Виды деятельности ОАО «РЖД»:
· пассажирские перевозки в дальнем следовании;
· пассажирские перевозки в пригородном сообщении;
· содержание и эксплуатация инфраструктуры;
· предоставление услуг локомотивной тяги (в пассажирском и грузовом движении);
· ремонт подвижного состава;
· строительство объектов инфраструктуры;
· научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;
· содержание социальной сферы;
· прочие виды деятельности.
ОАО «РЖД» является крупнейшей национальной транспортной компанией, создающей инфраструктурные условия для обеспечения инновационного развития экономики России, обеспечивающей транспортное единство страны, повышение глобальной конкурентоспособности транспортной системы России, качественное удовлетворение спроса государства и общества на транспортные услуги.
Являясь связующим звеном между Европой и Азией, железнодорожный транспорт играет важную роль в транспортной системе России. Эксплуатационная длина сети российских железных дорог составляет около 85,2 тыс. км, уступая по этому показателю лишь США. ОАО «РЖД» занимает первое место в мире по протяженности электрифицированных линий — 42,9 тыс. км. Железные дороги исторически играют ключевую роль в транспортной системе России. Доля железнодорожного транспорта в общем грузообороте транспортной системы страны (с учетом трубопроводного транспорта) возросла с 40,6% в 2006 г. до 42,6% в 2007 г. (см. рис. 1). Без учета трубопроводного транспорта эта доля составила 85,5%. Доля железнодорожного транспорта в пассажирообороте (без учета внутреннего водного, морского, городского электрического и прочих видов транспорта), напротив, снизилась с 43,8% в 2006 г. до 40,2% в 2007 г. (см. рис. 2). Это снижение связано со снижением пассажирооборота в пригородном сообщении на 13%, что обусловлено изменением порядка предоставления права на бесплатный проезд льготных категорий пассажиров, имеющих федеральную льготу. В 2007 г. объем грузооборота составил 2312,6 млрд т-км (с ростом к 2006 г. на 7,7%), а пассажирооборот составил 174,1 млрд пасс-км (97,9% к уровню 2006 г.), в том числе: в дальнем следовании — 128,1 млрд пасс-км (102,5%), в пригородном сообщении — 46,0 млрд пасс-км (87,0%) (см. рис. 3). Весь объем работ по перевозкам грузов и пассажиров ОАО «РЖД» выполнило собственными силами без использования аутсорсинга.
Рис. 1 Доля железнодорожного транспорта в общем грузообороте транспортной системы страны
Рис. 2 Доля железнодорожного транспорта в пассажирообороте
Рис. 3 Направления по перевозке пассажиров в страны Европы
2. Этапы стратегического планирования на ОАО «РЖД»
2.1 Формирование миссии компании
Миссия динамично развивающейся национальной вертикально-интегрированной транспортной компании ОАО «РЖД» состоит в эффективном удовлетворении рыночного спроса на транспортные услуги, повышении глобальной конкурентоспособности, достижении финансовой устойчивости и обеспечении социальной ответственности бизнеса.
Миссия ОАО «РЖД» реализуется через достижение следующих стратегических целей:
1. Увеличение масштаба транспортного бизнеса и усиление конкурентных позиций на внутреннем и Евроазиатском транспортных рынках.
2. Повышение производственно-экономической эффективности деятельности.
3. Обеспечение качества процессов и безопасности перевозок.
4. Достижение финансовой устойчивости и эффективности.
Достижение стратегических целей ОАО «РЖД» будет обеспечиваться путем:
· формирования эффективной корпоративной структуры, обеспечивающей достижение стратегических целей ОАО «РЖД»;
· реализации маркетинговой политики, расширения номенклатуры и эффективных продаж конкурентоспособных транспортных услуг, долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества со стратегическими клиентами, гарантированного выполнения договорных обязательств;
· рационализации использования всех видов производственных ресурсов на основе совершенствования технологии перевозочного процесса, содержания, ремонта и модернизации основных фондов при гарантированном обеспечении безопасности перевозок и труда;
· достижения сбалансированности бюджетов и их нацеленности на реализацию стратегических задач;
· наращивания и необходимой диверсификации доходных поступлений и улучшения финансовых результатов;
· повышения эффективности управления финансовой и инвестиционной деятельностью;
· обеспечения эффективного управления активами;
· экономической ответственности и заинтересованности всех структурных единиц и работников в улучшении результатов работы посредством мотивационных механизмов;
· реализации стратегического партнерства с предприятиями отечественной промышленности, органами государственной власти субъектов Российской Федерации, зарубежными железными дорогами, повышения эффективности участия в работе международных транспортных организаций;
реализации эффективной инновационной политики.
Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» видит свое предназначение в:
· обеспечении транспортного единства страны и реализации конституционных прав на свободное передвижение граждан и перемещение товаров;
· повышении роли российских транспортных коммуникаций в мировой транспортной системе;
· удовлетворении спроса государства и общества на транспортные услуги;
· развитии ОАО «РЖД» в соответствии с потребностями экономики и необходимостью повышения глобальной конкурентоспособности российской транспортной системы на Евроазиатском рынке;
· обеспечении рентабельной работы, оптимальной для эффективности деятельности и развития.
Философия деятельности ОАО «РЖД» заключается в обеспечении соответствия собственных целей долговременным национальным интересам. ОАО «РЖД» реализует идеологию общей судьбы, что предопределяет сочетание интересов государства, потребителей и собственных интересов. Для ОАО «РЖД» одинаково важны высокие темпы развития, прибыль для акционера, доходность собственной деятельности, социально-экономическая защищенность работников, качественное удовлетворение потребностей клиентов и взаимовыгодная совместная деятельность с партнерами и поставщиками.
Базовыми ценностями ОАО «РЖД» являются:
· финансовая прозрачность деятельности;
· развитие бизнеса на принципах социальной ответственности;
· открытые, понятные, добросовестные и взаимовыгодные деловые отношения с государством и регионами, клиентами, партнерами и поставщиками;
· оказание качественных услуг и их соответствие мировым стандартам;
· постоянный поиск путей повышения глобальной конкурентоспособности и эффективности работы;
· бережное отношение к человеческому капиталу;
· приверженность современным международным стандартам и принципам корпоративного управления.
ОАО «РЖД» стремится укрепить свое положение в качестве:
· самой крупной и эффективной национальной транспортной компании;
· транспортного интегратора, обеспечивающего инфраструктурную основу экономического роста в стране;
· конкурентоспособного участника международного транспортного рынка;
· лидера в области инновационного развития техники, технологии и организации транспортного производства.
2.2 Определение целей развития холдинга «РЖД»
В подготовленной в ОАО «РЖД» Стратегии развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года и основных приоритетах его развития на среднесрочный период до 2015 года, одобренной правлением ОАО «РЖД» и рекомендованной для вынесения на утверждение советом директоров Компании, определены долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели холдинга «РЖД».
Таблица 1. Долгосрочные цели холдинга «РЖД»
1. повысить эффективности основной деятельности, прежде всего, за счет улучшения использования пропускных и провозных способностей инфраструктуры, а также повышения ее технической надежности к 2018 г.;
2. достичь высокого уровня конкурентоспособности за счет формирования новой линейки перевозочных продуктов и дополнительных услуг, развития логистики и улучшения уровня сервиса и качества для клиентов, внедрения инновационной техники и технологий работы, направленных на повышение к 2018 году среднесуточной производительности грузового локомотива, скорости доставки грузов (на 10,3% к уровню 2009 года), снижения нагрузки на окружающую среду (сокращения на 9,7% к уровню 2009 года выбросов загрязняющих веществ); повышения безопасности движения грузовых и пассажирских поездов, снижения уровня аварийности, снижения общего производственного травматизма.
Директор по производству
1. обеспечить уровень корпоративного управления, соответствующего лучшим мировым стандартам к 2018 г.;
2. повысить благополучие и социальную защищенность работников на принципах социального партнерства с учетом роста их компетенций и производительности труда не менее чем на 30% к 2018 году.
1. увеличить к 2018 году масштабы бизнеса на внутреннем и зарубежном рынках, в том числе повысить грузооборот не менее чем на 27,6% по сравнению с уровнем 2009 года и пассажирооборот не менее чем на 9,2% по сравнению с уровнем 2009 года.
Директор по маркетингу
Таблица 2. Среднесрочные цели холдинга «РЖД»
Область планирования
Наименование цели
Уровень ответственности
1. Повысить энергоэффективность и внедрить ресурсосберегающие технологии к 2016 г.
2. Создать современные транспортнологистические системы, включая высокоскоростное и скоростное движение к 2016 г.
Директор по производственной деятельности
1. Повысить цены акций на 6% к 2016 г. по сравнению с 2013 г.;
2. Обеспечить стабильный доход в период экономического спада.
Руководитель центра прибыли
1. Разработать к 2016 г. дополнительные программы по увеличению объема грузовых и пассажирских перевозок.
1. Увеличить эффективность системы экономического стимулирования сотрудников на 10% к 2016 г.;
2. Способствовать профессиональному совершенствованию сотрудников управленческого звена.
1. Провести дополнительное маркетинговое исследование для более глубокого изучения предпочтений и потребностей клиентов к 2016 г.
Директор по маркетингу
Таблица 3. Краткосрочные цели холдинга «РЖД»
1. Развить существующие технологические платформы, разработать и внедрить новые технологические платформы к июню 2014 г.
2. Кардинально обновить подвижной состав и объекты инфраструктуры, привести их в соответствие с уровнем мировых стандартов к марту 2014 г.
Директор по производственной деятельности
1. Повысить продажи билетов на поезда дальнего следования на 50% за счет выпуска двухэтажных вагонов к февралю 2014 г.
2. Увеличить на 15% объем отдельных видов грузовых перевозок за счет обеспечения конкурентного преимущества в цене.
1. Усовершенствовать меры по обеспечению социальными гарантиями работников к сентябрю 2014 г.
2. Расширить возможности самообслуживания клиентов к маю 2014 г.
1. Провести маркетинговые исследования по регионам о пользовании услугами пригородных поездов ко II кварталу 2014 г.
Директор по маркетингу
В целевом состоянии холдинг «РЖД» будет представлять собой:
· крупнейшую в России транспортную бизнес-систему;
· структурированный по видам бизнеса Холдинг с консолидированной стратегией;
· владельца инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования, предоставляющего транспортные и сопутствующие услуги на недискриминационной основе;
· интегрированного с инфраструктурой грузового общесетевого перевозчика;
· одного из крупнейших участников развивающихся рынков логистики, сервисного обслуживания пассажиров и других услуг;
· социально-ответственную бизнес-систему, обеспечивающую в своей деятельности баланс корпоративных, государственных и общественных интересов.
2.3 Анализ внешней среды
Таблица 4. PESTE — анализ
1. Сохранение политической стабильности в обществе.
2. Совершенствование законодательной базы в части регулирования транспортных услуг и тарифов.
3. Поддержка правительством конкурентов.
1. Нестабильность внешнеполитичес-ких связей.
1. Платежеспособный спрос.
2. Рост инфляции.
3. Стабильность экономической ситуации.
4. Развитие альтернативных видов конкуренции.
1. Изменение цен на услуги, оборудование и материалы.
2. Рост налоговых ставок.
1. Увеличение населения.
2. Мобильность населения.
3. Мнения и отношение потребителей.
4. Потребительские предпочтения.
1. Высокий уровень коррупции и преступности в стране.
2. Высокий уровень смертности.
1. Общее развитие технологий IT (ноу-хау, сервис, проекты автоматизации).
1. Сложность эксплуатации продукции.
1. Модернизация производства с целью снижения загрязнения окружающей среды.
2. Реализация проектов, направленных на защиту природы.
3. Ресурсосбережение и утилизация отходов.
1. Снижение объемов производства при его модернизации с целью снижения загрязнения окружающей среды.
Проведенный анализ позволяет сделать выводы:
· социально-культурный фактор является одним из наиболее важных для компании, так как мобильность населения, смертность и уровень качества жизни вместе влияют на количество оказываемых услуг;
· технологические и экологические факторы помогают компании улучшать эффективности и качества перевозочного процесса, а также способствует расширению спектра предоставляемых потребителям услуг.
· незначительное влияние на рынок железнодорожных услуг оказывают политические и экономические факторы макросреды. Таким образом, политическая и экономическая обстановка в России слабо способствует развитию рынка железнодорожных перевозок.
Любая компания существуют в тесном контакте с внешней средой, которая служит источником её ресурсов — материальных и человеческих, а также получения необходимой информации. Все это компания преобразует в услуги, которые передает во внешнее пространство. Для возможности существования и развития предприятию необходимо постоянно находиться в процессе взаимного обмена с внешней средой.
Таблица 5. Анализ прямого воздействия
· рост спроса на услуги;
· повышение уровня информированности покупателя;
· расширение возможностей самообслуживания;
· нестабильное финансовое положение потребителей;
· неудовлетворение потребностей абонентов;
· снижение числа потребителей;
· повышение гибкости ценообразования, сближение цен на регулируемые и дерегулированные перевозки;
· получение скидок на предоставляемые услуги;
· невыполнение условий договора;
· расширение географии бизнеса и выход на зарубежные рынки;
· сохранение в портфеле масштабных видов бизнеса с долгосрочным потенциалом развития и роста стоимости;
· поддержка правительством конкурентов
· развитие новых сегментов транспортного рынка;
· появление частных локомотивов;
После проведения анализа можно сделать вывод о том, что наибольшее влияние на компанию оказывает потребители и конкуренты. Потребитель — это главный объект, на который направлена деятельность компании, а от этого и зависит дальнейшее развитие компании, а поддержка правительством конкурентов и укрепление позиций конкурентов представляет наибольшую угрозу для компании.
2.4 Анализ внутренней среды
Таблица 6. Анализ внутренней среды
· наличие нововведений и разработка инноваций;
· быстрота обслуживания клиентов;
· оснащение новым высокотехнологичным оборудованием;
· высокое качество предоставляемых услуг;
· отсутствие контроля качества обслуживания;
· доля низкодоходных социальных перевозок;
· развитая маркетинговая система;
· доля рынка транспортных услуг;
· отсутствие обратной связи с потребителями;
Окончание табл. 6
· возможность снижения издержек;
· изменение состава акционеров;
· недостаточный объем инвестиций;
· результаты деятельности подвержены влиянию изменения на валютном и финансовом рынках;
· развитая структура управления;
· сложная реализационная структура;
· высокая квалификация и опыт;
· эффективная мотивация кадров;
· текучесть кадров и прогулы;
· высокие затраты на обучение.
· престиж и имидж организации;
· высокая сплоченность персонала;
· мотивация и поддержка сотрудников;
· сокращение персонала при финансовых трудностях;
На основе табл. 6 можно сделать вывод о том, что компания ОАО «РЖД» успешно существует на рынке транспортных услуг, что обусловлено такими признаками, как рост чистой прибыли, высокая квалификация персонала, высокий контроль качества и другое. Но так же существуют стороны, которые могут неблагоприятно повлиять на организацию. Таким образом, менеджерам при составлении стратегического плана необходимо обратить внимание на данные факторы, с целью повышения конкурентоспособности ОАО «РЖД» на рынке транспортных услуг.
2.5 SWOT—анализ
SWOT-анализ является одним из важнейших этапов маркетингового плана. Его проводят для деятельности фирмы в целом, а также для определенных продуктов, сегментов рынка, географических территорий. Благодаря проведению SWOT-анализа менеджер может сосредоточиться на фактах, не затрачивая времени на функциональные вопросы.
Проведем SWOT-анализ на примере компании ОАО «РЖД». Перед составлением SWOT-матрицы сформируем сводную таблицу для проведения анализа (табл. 7).
Таблица 7. Сводная таблица SWOT-анализа
· рост качества услуг;
· повышение долгосрочной эффективности и финансовой устойчивости с целью увеличения масштаба транспортного производства в России;
· создание международных транспортных коридоров;
· стабильность экономической ситуации;
· повышение экономической ответственности и заинтересованности всех работников в улучшении финансово-экономических результатов работы корпорации через новый механизм мотивации;
· совершенствование законодательной базы в части регулирования транспортных услуг и тарифов
· хороший престиж организации;
· эффективное управление затратами на основе информационных технологий;
· обострение конкуренции и потеря высокодоходных клиентов и рынков;
· отток кадров высокой квалификации;
· ограниченный платежеспособный спрос населения;
· отсутствие тарифного регулирование;
· наличие нововведений, разработка инноваций;
· быстрота обслуживания клиентов;
· сдерживание затрат благодаря масштабам производства;
· грамотная организационная структура;
· положительное мнение клиентов;
· высокая доля низкодоходных социальных перевозок и постоянных расходов;
· высокий износ основных фондов;
· недостаточный объем текущих инвестиций;
· неразвитая система обратной связи;
По данным сводной таблицы создадим SWOT-матрицу, в которой сопоставим сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами.
Таблица 8. SWOT-матрица
· улучшение качества предлагаемых услуг для входа на новые рынки сбыта;
· используя высококвалифицированный персонал маркетингового отдела, расширить сеть потребителей.
· улучшить систему информированности клиентов с помощью информационных технологий;
· с помощью новых технологий создавать международные транспортные коридоры;
· с помощью информационных технологий и квалифицированного персонала повысить эффективность управления затратами;
· повышать гибкость ценовой политики;
· пользуясь долговременным опытом работы на рынке, привлекать на предприятие молодых специалистов.
· использовать новые методы мотивации с целью привлечения новых и удержания уже имеющихся высококвалифицированных кадров;
· с помощью IT-технологий расширить клиентскую базу;
· обновление оборудования для использования новых технологий;
· повышение уровня рентабельности для выхода на международный рынок;
· переход на более выгодную политику организации для снижения угрозы при повышении расходов на издержки;
· нестабильность внешнеполитических связей может привести к потере зарубежных активов;
Анализируя SWOT — матрицу ОАО «РЖД» мы четко видим:
1. какие сильные стороны могут помочь в использовании возникающих во внешней среде возможностей и противодействовать угрозам;
2. какие слабые стороны могут помешать использованию возникающих во внешней среде возможностей и противодействию угрозам окружения.
2.6 Выбор базовой стратегии развития бизнеса
Выбор стратегии — это центральный момент стратегического планирования. Существует четыре варианта стратегии: стратегия ограниченного роста, стратегия роста, стратегия сокращения и стратегия комбинирования.
Стратегию ограниченного роста применяется в сложившихся отраслях. При этом цели развития устанавливаются исходя из предложения о слабо растущем, почти стабильном объеме сбыта.
Стратегия роста чаще всего используется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление значительного ежегодного прироста сбыта.
К стратегии сокращения прибегают, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению. Одним из вариантов реализации этой стратегии может быть ликвидация предприятия.
Комбинированная стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив — ограниченного роста, роста и сокращения.
Проанализировав деятельность компании ОАО «РЖД», предприятию следует использовать комбинированную стратегию, так как это самый оптимальный путь действия.
Матрица Ансоффа — это аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга.
Таблица 9. Матрица Ансоффа
Существующий продукт
Новый продукт
Существующий рынок
Стратегия проникновения на рынок
Стратегия развития продукта
Новый рынок
Стратегия развития рынка
Наиболее приемлемой стратегией развития для ОАО «РЖД» будет являться стратегия проникновения на рынок. Это простая и наиболее очевидная стратегия для развития компании в данных условиях.
Основным направлением в развитии стратегии будет формирование устойчивой транспортной бизнес-системы, повышение конкурентоспособности и клиентоориентированности холдинга, повышение эффективности и качества перевозочного процесса и расширение спектра предоставляемых потребителям услуг.
2.7 Портфолио — анализ на основе матрицы БКГ
БКГ анализ используется для определения приоритетов в развитии ассортиментных единиц компании, позволяет определить направления для будущих инвестиций и разработать долгосрочные стратегии развития каждой единицы ассортимента.
Для составления матрицы необходимо провести определенные расчеты. Для начала необходимо выделить основные группы товаров, обозначить объем реализации и долю рынка.
Под стук колес Как ОАО «РЖД» помогает бизнесу пережить пандемию
Российские железные дороги принимают беспрецедентные меры по поддержке российского бизнеса в период пандемии: расширен перечень онлайн-сервисов, упрощено оформление доставки грузов, введена гибкая система скидок. О том, как работают «Российские железные дороги» в условиях пандемии коронавируса, — в материале «Ленты.ру».
На фоне сложной эпидемиологической обстановки в ОАО «РЖД» в конце марта создан оперативный штаб по взаимодействию с участниками транспортного рынка, который возглавил заместитель генерального директора РЖД — начальник Центра фирменного транспортного обслуживания Алексей Шило. Его главная задача — всесторонняя и эффективная поддержка отправителей и получателей грузов в круглосуточном режиме. Кроме того, для обращений открыта горячая линия, а также расширены возможности электронной торговой площадки «Грузовые перевозки», с помощью которой можно дистанционно заказать и оплатить доставку «от двери до двери». Для минимизации личных контактов перевозчик ввел автоматическую пролонгацию договоров на предоставление услуг.
Что в приоритете
Через личный кабинет на портале РЖД теперь можно оперативно согласовать схемы погрузки и провести аттестацию новых грузовладельцев. Онлайн-сервисы были доступны и раньше, однако именно с введением в России карантинного режима их востребованность резко возросла. Так, за март было оформлено на 75 процентов больше электронных документов, чем за январь-февраль, а число зарегистрированных участников платформы «Грузовые перевозки» увеличилось до пяти тысяч.
Для предприятий малого и среднего бизнеса РЖД ввели специальную программу, которая позволяет оформить отсрочку платежа и получить скидки на перевозки. Холдинг идет навстречу и тем предприятиям, чья деятельность приостановлена в связи с нерабочими днями, продленными в стране до 1 мая. Эти компании будут освобождены от ряда выплат, сборов и штрафов.
При этом в приоритете остается доставка продуктов питания и товаров социального назначения — медикаментов, моющих и дезинфицирующих средств и т.д. С апреля по декабрь включительно скидки до 42,5 процента предоставляются на перевозки грузов в крытых вагонах, таких как зерновые, мука, крупы, макаронные изделия, сахар, соль и другие товары первой необходимости.
Фото: Виталий Аньков / РИА Новости
Новая услуга, которую ввели РЖД в конце марта, — это организация перевозок скоропортящихся грузов ускоренными контейнерными поездами, что чрезвычайно актуально в условиях пандемии. Также железнодорожники наладили доставку транзитных грузов из Китая в Европу, в частности, противоэпидемических средств из Уханя.
Пропускная способность
Несмотря на неблагоприятную ситуацию, вызванную борьбой с коронавирусом, работы по модернизации железнодорожной инфраструктуры не останавливаются. В свое время растущая потребность в увеличении пропускной способности и скорости пассажирских и грузоперевозок вынудили российское правительство оперативно принять адекватные меры. Еще в 2018 году президент России своим указом определил первоочередные задачи, в том числе касающиеся совершенствования транспортной инфраструктуры. Это позволило ускорить ряд проектов, уже реализуемых РЖД, а также запустить новые стройки.
Решая проблемы в экспортной сфере внутри страны, перевозчик устраняет «узкие» места в действующей инфраструктуре. Стратегическим в этом плане является восточное направление, которое открывает путь российскому углю в страны Азиатско-Тихоокеанского региона. РЖД в этом году завершают первый этап модернизации главных железнодорожных артерий — БАМа и Транссиба. При этом еще в 2019-м компании удалось досрочно достичь запланированного на текущий год показателя в 114 миллионов тонн вывозимого с отечественных месторождений в направлении Дальнего Востока сырья. Это в два раза больше, чем во взятом за ориентир 2012 году. Второй этап, стартовавший в позапрошлом году, цель которого повысить пропускную способность магистралей до 180 миллионов тонн, будет завершен, как объявили в РЖД, раньше намеченного на 2024 год срока на год-два.
Ситуацию на угольных предприятиях России держит на контроле правительство. Для поддержки шахт Кузбасса по поручению первого вице-премьера Андрея Белоусова был создан оперативный штаб по вывозу угля, который возглавил министр транспорта Евгений Дитрих. Со своей стороны РЖД приняли решение о гарантиях вывозимых объемов сырья. В марте гендиректор ОАО «РЖД» Олег Белозеров и губернатор Кемеровской области Сергей Цивилев подписали соглашение об объемах экспорта угля через Восточный полигон в размере не менее 53 миллионов тонн и 3,55 миллиона тонн внутренним потребителям. Поскольку спрос на азиатских рынках растет, это дает возможность угольщикам переориентировать экспорт с европейского направления, где потребности в сырье упали.
Локомотивы «Витязь» на железной дороге одного из поселков Малого БАМа в Амурской области.. Фото: Игорь Агеенко / РИА Новости
Дорога в порт
Развитие экспортного потенциала угольной промышленности страны касается не только модернизации БАМа и Транссиба, но и расширения возможностей транспортных коридоров через морские порты, в том числе на Дальнем Востоке, в Северо-Западном и Азово-Черноморском бассейнах.
Первый проект, реализуемый РЖД с 2010 года, подразумевает модернизацию участка Междуреченск — Саянская — Тайшет. Завершится он в 2021 году, однако еще в прошлом году железнодорожники заявили о том, что пропускная способность перегона Саянская — Тайшет достигла цели — 36 пар поездов в сутки, или 42,3 миллиона тонн грузов ежегодно. На данный момент освоено 33,7 миллиарда рублей из запланированных 48,7 миллиарда рублей. Инвестиции в остальные два проекта составляют 290,4 и 210,3 миллиарда рублей соответственно.
Развитие инфраструктуры в Северо-Западном направлении началось в 2015 году. Планируется, что к концу этого года грузоперевозки увеличатся до 145,6 миллиона тонн, или на 20,9 миллиона тонн выше, чем в 2015-м, еще через пять лет — до 179,9 миллиона тонн. В РЖД заявили о скором завершении комплексных проектов по организации скоростного пассажирского движения на участке Санкт-Петербург — Бусловская и строительству вторых железнодорожных путей и электрификации участка Выборг — Приморск — Ермилово. Продолжается комплексная реконструкция участка Мга — Гатчина — Веймарн — Ивангород и железнодорожных подходов к портам на южном берегу Финского залива. В рамках проекта увеличения пропускной способности участка Дмитров — Сонково — Мга завершена реконструкция мостов.
Фото: Наталья Селиверстова / РИА Новости
Проект по развитию подходов к портам Азово-Черноморского бассейна предполагает увеличение пропускной способности железных дорог до 154 пар поездов в сутки. Объем перевозок в текущем году должен составить 125,1 миллиона тонн, а к 2025 году — более 131,1 миллиона тонн. В рамках проекта предусматривается строительство более 690 километров вторых и станционных путей, электрификация около тысячи километров полотна, строительство почти 370 мостов и водопропускных труб, прокладка линии электропередач. Большая часть работ уже выполнена. Прирост грузопотока в минувшем году по сравнению с 2018-м составил 3,2 миллиона тонн. В целом, как ранее отмечал Алексей Шило, подводя итоги 2019 года, «морские порты являются ключевым элементом в развитии железных дорог».
Осторожно, двери закрываются
Развитие пассажирских перевозок является не менее важным направлением деятельности РЖД. Поэтому в центре особого внимания оказался Центральный транспортный узел (ЦТУ). По сравнению с Европой автодороги столичного региона перегружены в несколько раз, в связи с этим было решено ликвидировать дефицит пропускных мощностей в первую очередь за счет разгрузки автомагистралей.
В рамках проекта развития ЦТУ, реализуемого с 2012 года, запланировано как строительство новых железнодорожных веток и узлов, так и модернизация уже существующих. На сегодняшний день выполнен значительный объем работ — полностью электрифицировано Московское центральное кольцо (МЦК), разработана и внедрена новая система интервального регулирования движения поездов, построены и реконструированы более сотни пассажирских платформ, вестибюлей и павильонов. Задача железнодорожников — к 2024 году довести пассажиропоток до 850 миллионов человек в год. Уже в прошлом году программа дала результаты, близкие к заявленным — почти 765 миллионам пассажиров.
Фото: Глеб Щелкунов / «Коммерсантъ»
Ощутить на себе изменения смогли практически все жители столицы, Подмосковья и близлежащих регионов еще несколько лет назад. Открытие движения по МЦК стало масштабным и самым ожидаемым событием, поскольку разгрузило старые ветки метрополитена и дало толчок к развитию транспортно-пересадочных узлов, многие из которых преобразовались в многофункциональные комплексы. К тому же МЦК стало своего рода столичной достопримечательностью — поездка по нему сравнима с отдыхом и может заменить сразу несколько экскурсионных маршрутов по Москве. В конце минувшего года открылось движение по двум Московским центральным диаметрам — МЦД-1 «Одинцово — Лобня» и МЦД-2 «Нахабино — Подольск». Теперь добраться из одного района Подмосковья в другой через центр Москвы стало удобней, быстрее, комфортней и, что немаловажно, по цене проезда на метро.
РЖД продолжает работу как по совершенствованию пассажирских перевозок в отдельном, столичном, регионе, так и по всей стране. На это направлены и программы по развитию скоростных пассажирских перевозок, и проекты, способствующие повышению экспортного потенциала российских регионов и, как следствие, ведущие к росту экономики страны и благосостояния россиян.
Источник https://base.garant.ru/70379798/
Источник https://knowledge.allbest.ru/management/2c0b65625b2ac79b5d53a88421306d37_0.html
Источник https://lenta.ru/articles/2020/04/09/rzd/
