Что делать? Антикризисный план действий для предпринимателей | Rusbase

Как бизнесу планировать работу в неопределенности

Горизонт планирования для бизнес-проектов в нестабильной ситуации сокращается: непонятно, как выстраивать процессы, что стоит добавить в товар или услугу, чтобы не оттолкнуть покупателей и получить прибыль, как анализировать и прогнозировать результаты.

Мы послушали открытую встречу проекта «Индекс дятла» с руководителем отдела разработки премиум-сервисов Тинькофф Андреем Антоненко и собрали главные тезисы о том, как, по его мнению, стоит развиваться бизнесу в состоянии неопределенности.

Найти и заняться чем-то стабильным

Обычно в бизнесе есть привычные и рутинные процессы, которые приносят пусть небольшой, но стабильный результат. Чтобы немного успокоиться, стоит заняться ими. Это в любом случае будет полезнее, чем необдуманные и резкие движения в состоянии нервного потрясения.

Простая аналогия — занятия спортом. Когда все непонятно, потратить время на спорт точно будет полезно

Составить перечень того, что сейчас делает команда и предприниматель

Каждый пункт перечня нужно проанализировать. Задать вопросы: это действие критически важно для бизнеса? Что будет, если это не делать? Что будет, если делать? Чем можно заменить действие, чтобы получилось эффективнее и важнее?

В кризис важно расставить приоритеты и сначала делать то, что важно

Обмениваться информацией

В кризис бизнесу важно не конкурировать, а пытаться помогать друг другу. Например, обмениваться информацией и идеями, спрашивать и слушать мнение других предпринимателей.

В поглощении и обмене информацией важно вовремя остановиться. Нужно аккумулировать достаточно данных, чтобы придумать новое. А затем сделать это первым

Понять, что неопределенность была всегда

Бизнес — это всегда риски и нестабильность. Сейчас больше стресса и неизвестности, связанных с внешними решениями. Но предприниматели выживали и развивались в любых стрессовых ситуациях.

Это вопрос психологии: владельцу бизнеса и руководителю нужно стараться успокоиться и работать

Смотреть на горизонт, но действовать сейчас

Когда мы ведем машину, то не смотрим на каждую яму под колесами. Мы смотрим вперед, чуть дальше автомобиля, планируем путь, но если видим препятствие, то принимаем решение и объезжаем его.

Бизнес может планировать развитие на год вперед, это помогает держать фокус на том, чего хочет владелец. Но этот план нужно постоянно менять, делать его гибким. И дробить на максимально мелкие задачи

Перед внедрением идеи задавать вопросы

Не стоит думать, что если идея понравилась руководителю или владельцу бизнеса, то ее с энтузиазмом воспримут покупатели. Предпринимателю нужно найти несколько потенциальных или действующих клиентов, спросить их мнение. Найти в ответах закономерности, попытаться сделать выводы.

Важно пройти стадию вопросов быстро, иначе новшество никогда не будет внедрено

Подключить аналитику

Малому бизнесу не обязательно сразу тратить деньги на внедрение сложных сервисов. Если аналитики нет вообще, стоит начать следить за колебаниями среднего чека. Когда станет понятным стандартный диапазон значений, можно вводить новшества и смотреть, есть ли значительные изменения

Познакомиться с клиентами

У малого бизнеса обычно мало клиентов, поэтому можно просто поговорить с ними.

Выбрать 10—20 постоянных покупателей. Спросить, что их раздражает в бизнесе, что мешает покупать больше, — это стоит попробовать исправить. Узнать, что им нравится, почему они не идут к конкурентам, — и развивать это преимущество

Все о бизнесе — в нашей рассылке⁠⁠⁠⁠

Раз в две недели отправляем рассылку, где делимся последними новостями для бизнеса и кейсами предпринимателей из разных сфер

Планирование бизнеса в условиях кризиса

Отступление: если вы компания-счастливчик, которая имеет большую «подушку» от инвесторов или за счет накопленной ранее прибыли, то для вас совершенно обратная стратегия — вкладывайтесь в развитие, пока остальные пытаются выживать. Сейчас как раз время передела рынка.

1. Понять, что происходит с вашими клиентами

Надо общаться, исследовать и прогнозировать. Основатель всегда должен уделять этому внимание, а сейчас — особенно.

Если компания работает в B2С-сегменте — скорее всего, она уже увидела реакцию потребителей, а следующие несколько недель будет четко вырисовываться тренд. Правда, важно иметь данные предыдущего года или квартала для определения этого тренда. В зависимости от этого станет ясно, что делать.

Если B2B SMB (средние и малые предприятия) — то сейчас выводы делать рано, все в оцепенении. Придется две-четыре недели подождать, как клиенты будут реагировать.

B2B-компаниям, ориентированным на крупных клиентов, сложнее. Вы, конечно, пойдете спрашивать клиентов, и вам даже могут сказать, что бюджеты есть. Но или все платежи будут двигаться по времени, или во втором полугодии может случиться урезание бюджета. В зависимости от того, с кем вы работаете, такой будет и ваш горизонт планирования.

Но в любом случае, базовый совет — общайтесь со своими клиентами. Чем лучше вы это делаете, тем меньше неожиданностей.

Если клиенты начали говорить «давайте попозже», то как минимум вы можете попросить производственный персонал сейчас сходить в отпуск. Если клиенты через месяц-два вернутся, то надо будет наверстывать упущенное время и нужны будут все ресурсы. В отпуск уже будет ходить некогда.

2. Прописать три сценария — выручка падает на 20, 40 и на 60%

Понять, от каких затрат можно отказаться. Составить список ключевых и не ключевых сотрудников.

В целом основная задача предпринимателя сейчас — постараться избежать неожиданностей. Внешние обстоятельства могут быть ужасны, но если есть время — можно подготовиться.

Сейчас важно понять, от каких затрат можно отказаться. Это сложная и неприятная тема, но надо заранее продумать, каких людей придется вывести из компании. Наём надо сразу остановить. В кадровых вопросах руководитель должен занимать проактивную позицию — общаться с коллективом, честно рассказывать, что происходит и если все идет к тому — сокращать второстепенных сотрудников.

Иначе первыми уйдут ключевые, потому что им проще найти новые места. Это вопрос выживания бизнеса.

Если у вас есть сотрудники, которые не подчиняются вам лично, то предоставьте определить кто из них ключевой их непосредственным руководителям. В деле оптимизации бюджета важно включить всех руководителей в работу.

Самая лучшая стратегия — дать норматив урезания расходов, а как руководитель будет на них выходить — уже его изобретательность. Но крайне рекомендую между выбором «всем уменьшить зарплату» и «сократить численность сотрудников» выбирать второй подход.

При сокращении зарплат вы закладываете большие проблемы на будущее. Например, как вы будете нанимать сотрудников с рынка? Им придется платить больше старых сотрудников.

3. Составить матрицу рисков и возможностей

Собрать мозговой штурм с партнерами и топ-менеджерами. Выписать все возможные риски для бизнеса и продумать, какие возможности могут их нивелировать.

Помните что в моменты потрясений с проблемами всегда приходят и новые возможности. Например, сейчас всем придется обратиться к импортозамещению, с которым раньше никто не спешил.

Такую работу довольно просто организовать: основатель/СЕО в одиночку или с партнерами и топ-менеджментом в формате мозгового штурма выписывает всё, что может повлиять на бизнес.

Составляем максимально полный столбец рисков, напротив — расписываем, что можно с этим сделать. Составляем также список возможностей и напротив — что надо сделать для реализации.

Это упражнение помогает структурировать мысли и, что немаловажно, становится гораздо легче психологически — нет неизвестности. Да, мы в плохой ситуации, но мы знаем, что делать.

Угроза	Что делаем
Крупные клиенты в России поставили на паузу реализацию контрактов по уже подписанным договорам.	Пока предлагаем производственным командам по этим контрактам сходить в оплачиваемый отпуск, ожидая, что в следующие месяцы года клиенты захотят наверстать паузу в контракте и сотрудникам станет не до отпусков. Но! Продолжаем общаться с клиентами, чтобы понять, это задержка на 1-2 месяца или вероятна отмена контракта вообще.
Не можем получать деньги от клиентов в Германии.	Перезаключаем контракты на европейского партнера, держим пока деньги на его счетах. Ожидаемо будет стоить около 20% от суммы контрактов.
Не можем платить разработчикам за пределами России.	Будем платить от европейского партнера. Нужно уточнить, какой будет баланс доходов на партнера и расходов.
Возможность	Что делаем
Уходящие из России компании сокращают разработчиков.	Активным поиском ищем senior-разработчиков из этих компаний и зовем к нам.
В Россию перестали поставлять некоторые лицензии.	1. Посмотреть в pipline, кто рассматривал наши продукты в конкуренции с этими решениями. 2. Посмотреть, кто изх купных, известных нам клиентов использует эти продукты, сходить к их ЛПР-ам. 3. Если отказ в поставке из месяцев переходит в кварталы/годы, то пересматривать собственну продуктовую линейку, маркетинг и продажи.

4. Посчитать, на сколько компании хватит денег, если будут нулевые поступления

К сожалению, многие бизнесы не могут себе позволить даже месяц без поступлений от клиентов. Хорошо, если у вас есть «подушка» на 3 месяца, лучше — 5-6. Надо выискивать возможности, чтобы был запас. Обсудить перенос выплаты дивидендов или залезть в премиальные фонды.

С последним надо быть максимально корректным, точно не резать задним числом. Сотрудники, партнеры и клиенты должны понимать, что вы все обязательства выполняете.

Попробуйте поменять соотношение предоплат вам и того, что вы авансируете сами. Дополнительно стоит внимательнее посмотреть на устойчивость бизнесов клиентов и поставщиков. Исполнявшиеся ранее обязательства в срок могут начать двигаться или даже не исполняться.

Одновременно нужно обозначить себе предел риска. Чтобы понимать, в какой ситуации сказать «стоп».

Я знаю целый ряд ситуаций, когда основатели продавали квартиры, чтобы в бизнесе возникали оборотные средства. В некоторых случаях им действительно за счет такого шага удавалось преодолеть «долину смерти», но в 9 из 10 случаев это не приводило к спасению.

5. Поставить на паузу все проекты, отдача от которых планируется более чем через 3 месяца

Звучит жестко, но если вы находитесь в зоне выживания и стоит вопрос, как платить зарплату через месяц-другой, то проекты с ожидаемой отдачей через квартал или в следующем году нужно ставить на паузу.

Это значит, что реклама на узнавание бренда выкручивается в ноль, а максимизируется маркетинг с конкретным результатом «здесь и сейчас». Все действия, повышающие возвратность клиентов на следующий год, уступают место действиям, увеличивающим первый чек от клиентов и конверсию в первую покупку.

6. Поддерживать коммуникацию с коллективом

Мне не нравится слово «коллектив». Возникает ощущение, что есть «я — руководитель» и «они — коллектив». На самом деле крайне важно действительно оказаться «в одной лодке», не держать сотрудников в неведении.

Есть шуточное понятие Mushroom management — держать команду в темноте, кормить навозом. Так нельзя делать и в обычных ситуациях, а в кризис — это верная смерть бизнеса. Лучше честно рассказывать о ситуации в компании.

При этом руководитель вынужден давать определенность и поддерживать уверенность в успехе. Если сам СЕО не верит в успех, то сотрудники не смогут напитывать себя такой верой.

7. Сохранять психологическое здоровье — свое и команды

Важно сохранять рассудок для принятия решений в ближайшие месяцы. Есть много сервисов для психологической поддержки.

Занимайтесь спортом, медитацией, проводите время с семьей. На моем столе появились камни, которые дети привезли с пляжа в Сочи. Собирание из них пирамиды позволяет сбросить «перегрев».

8. Быть настороже, но думать о будущем

Ситуация меняется каждый день. Это значит, что прогнозы придется обновлять еженедельно. Продолжайте обсуждать ситуацию с командой, клиентами, партнерами и конкурентами.

Реагировать на состоявшиеся события в большинстве случаев уже поздно. Постарайтесь спрогнозировать, где окажется рынок через месяцы или кварталы, что вы можете предложить для него уникального.

Сотни международных компаний декларируют уход с рынка России. Их сегменты освобождаются. Появляются готовые потреблять услуги и товары клиенты, так и квалифицированные специалисты. Посмотрите на сегменты, где раньше были сильные конкуренты, а сейчас образовался вакуум.

Фото на обложке: Shutterstock / Moobin

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!

Как сохранить бизнес в кризис

Когда все вокруг говорят о кризисе и вокруг неопределенность, многие начинают паниковать и не знают, как действовать дальше. Вместе с основателем и директором по развитию компании «Нескучные финансы» Александром Афанасьевым разобрали, что в такой ситуации делать бизнесу и как вернуть ему стабильность.

Как бизнесу действовать в кризис

Работа бизнеса во многом зависит от руководителя, особенно в кризис. Чтобы преодолеть трудное время и продолжить работать, руководителю нужно:

• удержать клиентов и поставщиков;
• сохранить сотрудников;
• удержать прибыль.

Чтобы выполнить задачи бизнеса, руководитель должен осознать ответственность перед клиентами, поставщиками и сотрудниками.

Разберем каждый шаг более подробно.

Шаг 1. Проиграть худший сценарий и составить финмодель

Когда начинается кризис, руководителю стоит задать себе вопрос: «Что может случиться с бизнесом при худшем раскладе?» Исходя из этого, нужно построить финансовую модель — она поможет увидеть, какие у бизнеса будут убытки при худшем сценарии, где есть потенциал роста, а когда можно совсем прекратить деятельность.

Главный показатель качественной финмодели — это возможность сделать выводы, которые можно применить в жизни.

Например, при худшем сценарии цены на производственные материалы вырастут в четыре раза и это существенно снизит годовую прибыль компании. Чтобы этого избежать, можно заранее подумать о поиске нового поставщика.

Шаг 2. Перейти в ручной режим управления

Бывает, что бизнес-процессы уже настроены и руководитель приходит в офис раз в две недели. В кризис ситуация другая — изменений много, и важно вовремя на них реагировать. Поэтому руководителю лучше приходить в офис чаще — хотя бы 2—3 раза в неделю — и взять процессы под свой контроль. Это поможет оперативно принимать решения.

Например, руководитель может участвовать в собрании сотрудников из коммерческого отдела, чтобы вовремя принимать решение по распределению финансовых потоков. Еще можно внедрить платежный календарь — график поступлений и платежей компании — он поможет контролировать приход и расход денег.

Шаг 3. Провести работу с сотрудниками

Сотрудники — это капитал любого бизнеса, поэтому важно их сохранить. Для этого руководитель должен поддержать командный дух и обеспечить команду занятостью, даже если из сотрудников остался без работы.

Поддержать командный дух. В кризис работники опасаются, что их сократят или упадут доходы, поэтому они ждут от руководителя реакции и поддержки. Чтобы успокоить сотрудников и сохранить командный дух, нужно провести с ними встречу — рассказать о рисках и ситуации в бизнесе, поддержать морально и ответить на их вопросы.

Обеспечить команду занятостью. Предположим, у бизнеса упали продажи и часть сотрудников временно осталась без работы. Важно не только продолжать платить зарплату, но и обеспечить их занятостью, например поручить писать регламенты, анализировать внутренний рынок и общаться с постоянными клиентами. Если этого не сделать, люди могут потерять мотивацию, а в дальнейшем снизится их продуктивность.

«Во время пандемии в нашей компании просели продажи — за год количество клиентов уменьшилось на 20%. У финансовых директоров на три месяца освободилось время, но мы продолжали платить им зарплату. Чтобы они не сидели без работы, мы поручили им бесплатно анализировать расходы наших потенциальных клиентов и помогать настраивать платежный календарь».

Александр Афанасьев

Основатель и директор по развитию компании «Нескучные финансы»

Если есть возможность, можно оплатить сотрудникам курсы и занять их обучением. Например, менеджер по продажам может в свободное время изучать таргетированную рекламу, а бухгалтер — осваивать управленческий учет.

В кризис многие платформы предоставляют доступ к курсам бесплатно или с большой скидкой, можно воспользоваться такими предложениями.

Шаг 4. Проверить расходы

Когда наступает кризис, многие руководители сокращают расходы. Важно делать это аккуратно, чтобы не навредить бизнесу.

Вот какими правилами нужно руководствоваться:

1. Сокращать расходы без ущерба для качества продукта.
2. Держать в голове, что компания — единое целое.
3. Сокращать непродуктивные расходы.

Разберем каждый пункт подробно.

Сокращать расходы без ущерба для качества. Следите за тем, чтобы качество продукта не просело. Например, заказывать материалы по более низкой цене — хорошая идея, но если это плохо сказывается на качестве продукта, то можете потерять клиентов, репутацию и прибыль.

Держать в голове, что компания — единое целое. Все отделы в компании взаимосвязаны, и если вы сокращаете расходы в одном из них, это может сказаться на другом.

Руководитель урезал расходы в HR-департаменте за счет сокращения части сотрудников. Когда пришло время нанимать специалистов на производство, найти квалифицированных работников не получилось. В итоге упало качество продукта, а следом за ним снизилось количество клиентов.

Если подозреваете, что сокращение расходов в одном отделе может повлечь за собой негативные последствия для всей компании, лучше отказаться от этой идеи.

Сокращать непродуктивные расходы. Важно понимать — расходы нужны, чтобы увеличить доходы бизнеса. Если этого не происходит, расходы можно считать непродуктивными и отказаться от них. Рекомендуем пройтись по всем расходам бизнеса, чтобы понять, какие из них не приносят пользы.

Компания проверила расходы, и выяснилось, что траты на найм сотрудников и производственные расходы можно частично сократить, а от командировок на время отказаться. Затраты на маркетинг, наоборот, решили увеличить.

В результате ревизии расходов компания сэкономила 500 000 ₽ в месяц.

Было	Стало
Найм сотрудников	−200 000 ₽	−50 000 ₽
ФОТ руководителей	−300 000 ₽	−300 000 ₽
Командировки	−150 000 ₽	0 ₽
Юрист	−50 000 ₽	0 ₽
Производственные расходы	−800 000 ₽	−450 000 ₽
Маркетинг и продажи	−900 000 ₽	−1 100 000 ₽
Сумма расходов	−2 400 000 ₽	−1 900 000 ₽

Шаг 5. Избавиться от неликвида и ненужных активов

Стоит проверить склады и посмотреть, нет ли там неликвидных товаров. Например, в мебельном магазине есть модели, которые не продаются месяцами и даже годами. В кризис есть смысл продать их по минимальной цене, а деньги направить на зарплату сотрудникам или рекламу.

Если есть ненужные активы, их тоже можно продать. К примеру, лишняя офисная мебель или техника не приносят пользу бизнесу, но деньги с продажи могут помочь укрепить позиции.

Шаг 6. Провести анализ продуктов

Проанализируйте продукты бизнеса на прибыльность и частоту продаж — это называется ABCXYZ-тестирование.

Анализ прибыльности продуктов — ABC-тестирование. Суть в том, что нужно выписать все продукты и посмотреть, какие из них приносят больше всего прибыли. Дальше нужно разделить их на три группы: A — приносят до 80% от общей прибыли, B — до 95%, C — до 5%.

ABC-анализ

По таблице видно, что больше всего прибыли бизнесу приносит продажа маркеров, меньше всего — продажа дневников.

Анализ частоты продаж — XYZ-анализ. Нужно выписать все товары и посмотреть, как часто покупают каждый из них.

XYZ-анализ

Из таблицы видно, что тетради в линейку — хит продаж, а дневники не пользуются спросом

На основании этих двух анализов нужно собрать график и разделить товары на группы.

ABCXYZ-анализ

Анализ продуктов поможет принять решение, куда направить деньги

Шаг 7. Пересмотреть продукт

Бывает, что в кризис существующие продукты теряют актуальность. Значит, самое время пересмотреть их или подумать о новых. Для этого нужно проанализировать не только сами продукты, но и целевую аудиторию.

Вот на что стоит обратить внимание.

Портрет клиента. В кризис средний чек ниже, чем в обычное время. Но клиенты остаются прежними, они не готовы отказываться от привычных продуктов — например вместо отпуска со спа-программой и отдыхом на пляже пойти в поход с палаткой в Горном Алтае. Значит, стоит пересмотреть портрет клиента и предложить ему более дешевый продукт.

Чего хотят клиенты. В кризис у клиентов есть страхи и потребности — их можно выявить через опрос.

Турагентство продает зарубежные туры. Оно провело опрос в соцсетях и выяснило, что во время кризиса клиенты не хотят путешествовать за границей.

Чтобы продолжать генерировать прибыль, можно перестроиться и начать предлагать больше туров по России.

Что мешает бизнесу. В кризис многие клиенты неохотно расстаются с деньгами и боятся тратить большие суммы сразу — можно предложить им скидку или рассрочку.

Посмотрим, как может поменяться основной продукт турагентства с учетом новой ситуации.

Шаг 8. Пересмотреть маркетинговую стратегию

Основные задачи бизнеса — увеличить или сохранить доход. Поэтому в кризис важно проанализировать конверсию в продажи и, если нужно, пересмотреть маркетинговую стратегию. Вот что можно сделать, если конверсия падает:

1. Изменить скрипты продаж с учетом новых потребностей клиентов — например, сначала рассказывать об антикризисных продуктах, потом переходить к основным.
2. Переобучить менеджеров с учетом новых скриптов.
3. Анализировать работу менеджеров и давать оперативную обратную связь. Например, если у одного менеджера конверсия вдвое меньше, чем у остальных, нужно проанализировать его работу и дать обратную связь.
4. Использовать новые каналы для рекламы и тестировать разные креативы.

Изменение маркетинговой стратегии требует проработки новых потребностей клиентов и повышенного внимания руководителя, но поможет привлечь новых клиентов.

Шаг 9. Активировать фонды

Если у вас уже есть деньги на черный день, это поможет подстраховаться. Обычно бизнес внедряет два вида фондов — резервный и фонд развития.

Резервный фонд нужен, чтобы бизнес мог исполнять обязательства. Например, при резком падении доходов из этого фонда можно выдать зарплату сотрудникам или рассчитаться с поставщиками.

Фонд развития нужен, чтобы усилить маркетинг и найти новые возможности. Например, закупить другой товар или запустить рекламу, чтобы привлечь больше клиентов.

Перед тем как активировать фонды, нужно проанализировать, в каких областях деньги могут принести пользу бизнесу.

Турагентство потеряло часть прибыли отмены международных рейсов. Доход компании упал, платить персоналу нечем. Чтобы удержать работников, самое время активировать резервный фонд. Когда кризис пройдет, в компании останутся проверенные сотрудники.

отмены международных рейсов вырос спрос на туры внутри страны. Чтобы привлечь больше клиентов на такие туры, нужно запустить таргетированную и контекстную рекламу. Турагентство может взять деньги из фонда развития, запустить рекламу и привлечь больше клиентов.

Если системы фондов в бизнесе нет, при первой возможности нужно ее создавать. Для этого нужно определиться, какой процент с дохода откладывать в резервный фонд и фонд развития.

Шаг 10. Пообщаться с партнерами

Чтобы освободить деньги и направить их на развитие бизнеса, можно договориться с партнерами о скидке или отсрочке платежа.

Турагентство заказало новую мебель в офис, внести остаток платежа нужно до 1 апреля. Компания договаривается об отсрочке платежа на два месяца, освободившуюся сумму направляет на маркетинг и привлекает новых клиентов. Через два месяца турагентство зарабатывает вдвое больше, чем планировало, и возвращает деньги за мебель.

Главное в кризис — высвободить максимальное количество денег и направить их на развитие бизнеса, поэтому договоренности с партнерами часто могут выручить.

Шаг 11. Провести работу с клиентами

Чтобы удержать продажи и прибыль бизнеса, важно работать с клиентами — сохранять постоянных и привлекать новых.

Чтобы сохранить постоянных клиентов, с ними нужно пообщаться — например через соцсети или прямые эфиры — и важно их поддержать. Возможно, им нужно предложить антикризисные решения. Например, можно точечно предложить рассрочку платежа или скидку, если у бизнеса есть резервы.

Чтобы привлекать новых клиентов, нужно работать над маркетингом. Первое, что нужно сделать — остановить рекламные активности, которые перестали работать. Можно скорректировать существующие рекламные креативы или запустить другие активности — это поможет привлечь новых клиентов.

«По моему опыту резать рекламные косты — проигрышная стратегия. В кризис наоборот лучше усиливать маркетинг с учетом новых вводных, чтобы привлечь клиентов».

Александр Афанасьев

Основатель и директор по развитию компании «Нескучные финансы»

В кризис особенно важно наращивать клиентскую базу с помощью маркетинга, поэтому лучше сэкономить на другом, например закупить меньше товара.

Шаг 12. Внедрить систему счетов

Допустим, на расчетном счете есть 8 000 000 ₽. Может показаться, что этих денег хватит на все нужды бизнеса: уплатить налоги, перечислить дивиденды, рассчитаться с поставщиками и заплатить премии сотрудникам.

Проблема в том, что при виде общей суммы не всегда можно оценить, на что в реальности хватит этих денег. Исправить это помогает система счетов — распределение денег по целям и размещение их на нескольких счетах.

Вот как может выглядеть система счетов.

Главный — 1 200 000 ₽

Налоги — 756 700 ₽

Резервы — 3 200 000 ₽

Поставщики — 2 000 000 ₽

Дивиденды — 500 000 ₽

Когда есть система счетов, становится более понятно, на какие нужды бизнеса деньги есть, а от каких расходов лучше отказаться.

Источник https://journal.tinkoff.ru/short/turbo-plan/

Источник https://rb.ru/opinion/anti-crisis-plan-for-business/

Источник https://secrets.tinkoff.ru/razvitie/biznes-krizis/