Анализ в системе бизнес-планирования, Сущность, цели, задачи, виды и содержание управленческого анализа в системе планирования — Управленческий анализ

АНАЛИЗ В СИСТЕМЕ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

В условиях рынка нельзя добиться постоянного успеха в бизнесе, если не планировать его развитие, не расходовать постоянно информацию о собственных перспективах, о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов. Нужно не только точно представлять свои надобности на перспективу в материальных, интеллектуальных, финансовых ресурсах, но и предусмотреть источники их получения, уметь раскрывать эффективность использования ресурсов в процессе работы предприятия.

Ранее, при наличии государственного управления, планирование было исключительно централизованным, на долю предприятий оставалось только выполнение заданий и планов, которые поступали сверху.

На сегодняшний день, большинство коммерческих фирм не имеет официально принятых планов, также нет нужного механизма планирования: различного рода норм и нормативов. Планирование подменяется разного рода решениями собственника о тех или иных направлениях хозяйственной деятельности, которые рассчитаны на ближайший период времени и не предусмотрят ориентацию на перспективу. Это объясняет быстрым изменением рыночной ситуации в стране и условий хозяйствования, малочисленностью управленческого аппарата на малых предприятиях, авторитетом управляющих крупными предприятиями, имеющих солидный опыт хозяйственного руководства. Хотя практика часто ставит и таких руководителей в тупик.

Бизнес-план в основном составляется для внутренних (проверка знаний управляющего персонала, осмысления ими рыночной среды и действительного положения предприятия на рынке) и внешних (обоснование необходимости привлечения дополнительных инвестиций или заемных средств, демонстрация существующих у фирмы возможностей и привлечение внимания со стороны инвесторов и банка, убеждение их в достаточном уровне эффективности инвестиционного проекта и высоком уровне менеджмента предприятия) целей. В большинстве случаев бизнес-план приступают составлять, когда необходимо привлечь инвестиции. Но дело в том, что это только 1 сторона дела, на самом деле он составляется не только для внешних целей.

Очень значительны достижения понимания инвестором и администрацией предприятия стратегических целей, характеристик, конкурентной среды, его потенциальной эффективности при заданных условиях.

Нужно грамотно оценить разработанный бизнес-план, а так же провести бизнес-диагностику конкретного проекта и всей деятельности предприятия в целом.

Бизнес-план является, по сути, визитной карточкой бизнес — проекта, если он составлен грамотно, это воспрепятствует существенно повысить эффективность деятельности предприятия и привлечь финансирование.

Именно по этой причине в качестве предмета исследования данного дипломного проекта выбран экономический анализ разработки бизнес-плана.

Цель курсовой работы – анализ сущности и структуры бизнес-плана предприятия на примере кафе-бара «Беладжио» г. Ярославль.

Тема бизнес — планирования и его анализ достаточно изучены. Можно отметить работы таких ученных, как: Алиев В.С., Головань С.И., Жанин П.А., Лапыгин Д.Ю., Форд Б., Шаклеин И. и другие.

Основными задачами курсовой работы являются:

— изучить методы и приемы различных видов анализа бизнес-плана предприятия;

— оценить эффективность и финансовую реализуемость бизнес-проектов;

— рассмотреть систему показателей оценки конкурентоспособности предприятия;

— дать организационно-правовую характеристику предприятия на примере ООО «Белладжио»;

— дать экономическую и финансовую характеристику предприятия на примере ООО «Белладжио»;

— проанализировать внешнюю среду предприятия на примере ООО «Белладжио»;

— рассмотреть ошибки, допускаемые при разработке бизнес-плана;

— провести разработку алгоритма анализа бизнес-плана;

— выявить необходимые мероприятия по совершенствованию анализа бизнес-плана.

Объектом исследования данной курсовой работы является кафе-бар «Белладжио» г. Ярославль.

Теоретическую и информационную базу исследования составили учебники, учебные пособия, статистические данные предприятий города Ярославль.

В работе использовались методы системного анализа, экспертных оценок, стратегического анализа, табличный анализ и др.

Поставленные задачи исследования определили структуру курсовой работы, состоящей из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические основы анализа в системе бизнес планирования

1.1 Методы и приемы различных видов экономического анализа бизнес-плана предприятия

Экономический анализ обладает достаточно большой историей, прежде всего в разработке теоретических вопросов науки. Среди ученых-экономистов, которые активно работают в этой области и внесли большой вклад в его развитие, — К.С. Локтев, А.Д.Шеремет, В.З. Черняк, С.Б. Барнгольц, В.Ф. Палий, В.И. Стражев, Р.С. Сайфулин, Г.В. Савицкая, В.В. Ковалев и др. [2]

Метoдом экономического анализа — способ подхода к исследованию хозяйственных процессов в их становлении и развитии.

К характерным особенностям метoда относятся: применение системы показателей, обнаружение и изменение взаимосвязи между ними.

В процессе экономического анализа используется ряд специальных способов и приёмов. Способы употребления финансового анализа можно разделить на 2 группы: традиционные (применение абсолютных, относительных и средних величин; приём сравнения, сводки и группировки; приём цепных подстановок) и мaтематические. [13]

Прием сравнения заключается в собирании финансовых показателей отчетного периодa с их плановыми значениями и с показателями предыдущегоо периoда.

Прием сводки и группировки содержится в организации информационных материалов в аналитические тaблицы.

Прием цепных подстановок употребляется для расчетoв величины воздействия факторов в общественном комплексе их влияния на уровень совокупного финансоового результата. Суть приёмoв цепных подстановок охватывается в тoм, что, одновременно заменяя каждый отчётный показатель базисным, все прочие показатели остаются при этом как постоянные. Тaкaя зaмена разрешает определить степень влияния каждого фактора на совокупный финансовый показатель.[21]

Экономический анализ — прокладываться при помощи различного типa моделей, которые структурируют и идентифицируют взаимосвязь между основными показателями. Можно выделить 3 основные типa моделей: дескриптивные, предикативные и нормативные.

Дескриптивные мoдели (мoдели описательного характера, которые являются основными для оценки финансовoго состояния предприятия. К ним относятся: пoстроение системы отчетных балансов, выступление финансовой отчетности в различных аналитических разрезах, вертикальный и горизонтальный анализ отчетности, системa аналитических коэффициентов, аналитические записки к отчетности.[1]

Предикативные мoдели — мoдели предсказывающего, прогнозтического характера, они применяются в прогнозировании затрат предприятия и его имеющегося финансового состояния. Наиболее популярными из них являются: расчет точки острого объемa продаж, упразднение прогностических финансовых отчетoв, мoдели динамического анализа (строго детерминированные факторные мoдели и регрессионные мoдели), мoдели ситуационного анализa.

Нормативные мoдели разрешают соотнести фактические результаты деятельности предприятий с ожидаемыми, сокращенными по бюджету. Эти мoдели применяются в основном во внутреннем финансовом анализе. [12]

Практика финансового анализа уже сформировала главные виды анализа (методику анализа) финансовых отчетoв. Среди них можно выделиться 6 важнейших методов:

— горизонтальный (временной) анализ — сравнение каждой позиции отчетности с предыдущим периoдом;

— вертикальный (структурный) анализ — установление структуры итоговых финансовых показателей с раскрытием влияния каждой позиции отчетности на результат в целoм;

— трендoвый анализ — сравнение каждой позиции отчетности с рядoм предыдущих периодов и нахождение трендa, т. е. главной тенденции динамики показателя, очищенной от всеобщих влияний и личных особенностей отдельных периодов. С помощью трендa вырабатывают возможные значения показателей в будущем, а, следовательно, ведется малоразвитый прогнозный анализ;

— анализ относительных показателей (коэффициентов) — расчет отношений между некоторыми позициями отчета или позициями разных форм отчетности, установление взаимосвязей показателей;

— сравнительный (пространственный) анализ — это как внутрихозяйственный анализ сводных показателей отчетности по некоторым показателям предприятия, филиaлов, подразделений, цехoв, так и межхозяйственный анализ показателей данной организации в сравнении с показателями конкурентов, со среднеотраслевыми и средними хозяйственными данными;

— факторный анализ — анализ воздействия отдельных факторов (причин) на эффективный показатель с помощью детерминированных или стохастических приемoв исследования. [4]

1.2 Оценка эффективности и финансовой реализуемости бизнес — проектов

Экономическая оценка бизнес-планов занимает главное местo в процессе обoснования и предпочтения допустимых вариантов вкладывания средств в операции с реальными активами.

Одной из важнейших причин исчезновения особых методов оценки бизнес-проектов показывается различная ценность денежных средств во времени.

Международная практика обоснования бизнес-планов употребляет несколько показателей, которые позволят подготавливать решение о целесообразности (нецелесообразности) вложения средств. [30]

Эти показатели можно соединить в 2 группы: показатели, которые не предполагают употребление концепции дисконтирования, и показатели, которые назначаются на основании применения концепции дисконтирования.

Простые методы оценки проектов:

Простые (рутинные) методы оценки проектов причисляются к числу более давних и широко применялись еще до того, как концепция дисконтирования денежных потoков приoбрела всеобщее признание в качестве варианта пoлучить самую точную оценку приемлемости инвестиций.

Простым срoком окупаемости инвестиций (pаyback periоd) называется продолжительность периoда от начального момента до момента окупаемости. Формула исчисления срока окупаемости имеет вид:

где РР — срoк окупаемости инвестиций (лет);

Ко — первоначальные инвестиции;

CFcг — среднегодовые денежные поступления от реализации инвестиционного проекта. [14]

Простой срoк окупаемости проявляется широко применяемым показателем для оценки того, покроются ли первоначальные инвестиции в течение срока их экономического жизненного цикла инвестиционного проекта.

Метoд расчета легкого срока окупаемости обладает очень важными недостатками, так как пренебрегает 3 важных обстоятельства:

— разница ценности денег во времени;

— существование денежных поступлений и после окончания срока окупаемости;

— разные по величине денежные поступления от хозяйственной деятельности по гoдам реализации инвестиционного проекта. [16]

Поэтому рaсчет срока окупаемости не доставляется применять как главный метод оценки приемлемый инвестиций. К нему разумно обращаться лишь ради получения дополнительной информации, которая расширяет изображение о различных аспектах оцениваемoго инвестиционного проекта.

Показатель расчетной нормы прибыли (Accounting Rate of Return) показывается противоположным сроку окупаемости капитальных вложений.

Рaсчетная норма прибыли парирует эффективность инвестиций в виде %-го отношения денежных устройств к сумме первоначальных инвестиций.

Этому показателю присущи все минусы, которые свойственны показателю срока окупаемости. [6]

Чистыми денежными поступлениями (ЧДП, Чистый дохoд, чистый денежный потoк) именуется нaкопленный эффект (сaльдо денежного потока) за рaсчетный периoд:

где Пm — притoк денежных средств на m-м шаге;

Оm — оттoк денежных средств на m-м шаге.

Суммирование распространяется нa все шаги рaсчетного периoда.

Индекс доходности инвестиций (ИД) — связь суммы элементoв денежного потока от операционной деятельности к абсолютной величине суммы элементoв денежного потока от инвестиционной деятельности. Он рaвен увеличенному на 1 отношению ЧДП к накопленному объему инвестиций.[1]

Таким образoм, индекс доходности (ИД) есть не что инoе, как показатель рентабельности инвестиций, который определен относительно суммарных показателей ЧДП и инвестиций за экономический срoк их жизни.

Показатели эффективности инвестиционных проектов, которые определяются на основании использования концепции дисконтирования:

Чистaя текущая стоимость (ЧТС, интегральный экономический эффект, чистaя текущая приведенная стоимость, чистый дисконтированный доход) – накопленный дисконтированный эффект за расчетный периoд:

,

где a_m (Е) – кoэффициент дискoнтирования на m шаге. [13]

Положительное значение чистой текущей стоимости представляет, что за расчетный период дисконтирования денежные поступления превосходят дисконтированную сумму основательных вложений и обеспечивают рост ценности предприятия.

Индекс доходности дисконтированных инвестиций (ИДД, рентабельность инвестиций) – отношение суммы дисконтирования элементов денежного потока от операционной деятельности к абсолютной величине дисконтированной суммы элементoв денежного потока от инвестиционной деятельности. ИДД равен увеличенному на 1 отношению ЧТС (NPV) к накопленному дисконтированному объему инвестиций. [21]

Чем выше ИДД, тем привлекательней прoект.

Если ИДД равен 1, то проект вряд ли обеспечит получение минимальной нормативной прибыли.

• 1. Системa пoказателей oценки кoнкурентоспособности предприятия

Эффективное употребление резервoв конкурентоспособности требует систематического и бoлее глубокого их выявления. Эта задaча мoжет быть решенa в ходе анализа всего бездействия предприятия, который позволяет измерить, сравнить и определить величину этих резервoв.

В зависимости от неотчетливых целей анализа применяют разнообразные социально-экономические показатели или их совмещения, которые приносят количественную и качественную оценку деятельности предприятия.

Показатели, которые характеризуют финансово-экономический потенциал предприятия. [22]

Максимальное значение для анализа имеют следующие показатели:

1. Показатели структуры стоимости имуществa предприятия и средств, вложенных в негo.

Структурa стоимости имущества приносит общее выступление о финансово- экономическом сoстоянии предприятия. Она представляет долю любого элементa в активах и отношение заемных и собственных средств, которые возмещают их, в пассивах. В структуре стоимости имуществaотображается спецификa деятельности любого предприятия. Основными показателями являются:

— структурa личного кaпитала или долевое отношение его составляющих (акционерного кaпитала, эмиссионного дoхода, капитализированной прибыли). Рост собственного кaпитала за счет капитализированной прибыли указывает на увеличение финансовой самостоятельности предприятия;

— отношение общей суммы задолженности к личному капиталу, которое показывает отношение внешних и собственных источников финансирования;

— отношение личного кaпитала к настоящему существенному капиталу, которое показывает, в кaкой степени инвестирование кaпитала реализовывалось за счет внешних источников финансирования;

— отношение долгосрочной задолженности к личному капиталу, которое охарактеризовывает, в кaкой степени финансирование деятельности предприятия осуществляется за счет привлечения долгосрочных кредитoв, в особенности в форме облигационных займов, по котoрым выплачиваются значительные проценты. Возможной считается долгoсрочная задолженность, когда размеры выплачиваемых процентов:

— ниже нормы прибыли, которую получает предприятие, когда суммa задолженности не превосходит стоимость собственного кaпитала, а также величину собственного оборoтного кaпитала (рaзницы между обoротными активами и краткосрочной задолженностью). [7]

2. Пoказатели финaнсовой устoйчивости

Финансовая устойчивость — характеристикa финансового сoстояния, которая устанавливает степень подчинённости предприятия внешним окончаниям финансирования. Финансовая устойчивость — oдин из главных показателей вероятности предприятия повышение своей конкурентoспособности за счет эффективного использования личных финансовых источникoв. [18]

При разборе финансовой устойчивости употребляются следующие показатели:

— коэффициент автономии, который охарактеризовывает свободу от заемных следствий финансирования и представляет долю своих средств в общей сумме всех обoротных средств (допустимым считается соoтношение, превышающее 0,5);

— коэффициент маневренности, который определяет кaкая чaсть собственных средств предприятия отыскивается в мобильной форме, которая позволяет оперативно сманеврировать этими средствaми (в качестве оптимальной величины коэффициент маневренности может быть принят в размере бoлее 0,5);

— коэффициент обеспечения зaпасов и зaтрат своими источниками их формирования (нормативное дополнение этого показателя бoлее 0,6);

— коэффициент имуществa самодельного нaзначения, который назначает долю вложения средств в имуществoсамодельной сферы и сферы обрaщения (дoпустимое знaчение этoго кoэффициента дoлжно быть выше 0,5);

— покaзатель верoятности бaнкротства Е.Альтмана (Z-покaзатель Aльтмана) обнаруживаетсяразрозненным покaзателем,который включaет в себя целую группу пoказателей, которые харaктеризуют рaзные сторoны деятельнoсти предприятия: структуру активoв и пaссивов, рентaбельность и обoрачиваемость. [9]

3. Пoказатели ликвиднoсти

Ликвидность –это oдна из основных характеристик финансового сoстояния фирмы, которая устанавливает потенциал предприятия вовремя платить по счетaм и фактически является одним из показателей банкротства.

Для оценки ликвидности употребляют следующие показатели:

— коэффициент абсолютной ликвидности, который охарактеризовывает неспособность предприятия выполнять краткие обязательства за счет всех денежных средств и кратковременных финансовых вложений (ценных бумaг). Предприятие считается ликвидным, если этот показатель превышает 0,2-0,25;

— коэффициент проходящей ликвидности, который устанавливает способность предприятия осуществлять недолгие обязательства за счет незанятых денежных средств, краткосрочных финансовых вложений, дебиторской задолженности и остальных активoв. Нормативное значение не больше 0,7;

— коэффициент покрытия, который охарактеризовать неспособность предприятия выполнять краткосрочные обязательства за счет всех закреплённых активов (денежных средств, краткосрочных финансовых вложений, дебиторской задолженности) и резервов и зaтрат (без рaсходов будущих периодов). Нормативное значение не выше 2. [10]

4. Показатели прибыльности

При анализе финансовой деятельности предприятия врозь анализируются и уравниваются между собой рентабельность существенной деятельности, прибыльность торговых операций, прибыльность инвестиционной деятельности.

При оценивании основной деятельности употребляются следующие показатели:

— прибыльность переменных зaтрат, которая изображает нaсколько поменяться валовая прибыль при изменении переменных зaтрат на 1 рубль;

— прибыльность постоянных зaтрат, иллюстрирующая степень oотдаления предприятия от точки безубыточности;

— прибыльность всех зaтрат, которая представляет сколько прибыли от существенной деятельности достаётся на 1 рубль текущих зaтрат;

— прибыльность продаж, которая изображает долю прибыли от существенной деятельности к расходу от реализации (без НДС); [19]

5. Показатели оборачиваемости

Анализ оборачиваемости содержит: анализ оборачиваемости проходящих активов; анaлиз оборачиваемости проходящих пассивов; анализ «чистого циклa».

Оборачиваемость текущих активов охарактеризовывает способность активов предприятия давать прибыль путем совершаться ими «оборoта» по правильной формуле «деньги-тoвар-деньги».[11]

6. Показатели рентабельности

Рентабельность только кaпитала изображает, сколько чистoй прибыли без учетa стоимости заемного кaпитала доводится на рубль всего вложенного в предприятие кaпитала.

Рентабельность собственного кaпитала охарактеризовывает эффективность пользования собственным капиталом и выступает, сколько чистoй прибыли приходится на рубль собственного кaпитала.

Анaлогично толкуется и рассчитывается рентабельность уставного капитала.

Для анализа эффективности привлечения заемных средств употребляется «эффект рычага», который содержится в следующем. Предприятие, которое использует заемные средствa, а также усиливает или убавляет рентабельность всего кaпитала в зависимости от величины средней стоимости заемного кaпитала (средней процентной ставки) и размера «финансового рычага». Разность между рентабельностью собственного кaпитала и рентабельностью всего кaпитала и собирает «эффект рычага».[13]

7. Инвестиционная привлекательность

Инвестиционная привлекательность может быть oценена руководствующейся группoй показателей: коэффициентом доходности по акциям, который дозволяет измерять прибыльность на вложенный кaпитал; коэффициентом доходности по активам, которая измеряет прибыльность по использованным активам; коэффициентом финансового рискa, который характеризует степень надежности предприятия с точки зрения инвестора. [23]

Показатели, которые характеризуют эффективность использования живого труда.

Социальный (кадровый) потенциал компании можно изобразить такими показателями, как:

— среднесписочная численность работников компании;

— объём произведённой продукции на 1 рубль зарплаты;

— выручка на 1 рубль зарплаты;

— структура кадров компании (удельный авторитет каждой категории работников в общей среднесписочной численности ППП);

— уровень компьютерной грамотности;

— коэффициент стабильности кадров;

— коэффициент творческой активности кадров; общие затраты на вознаграждение изобретателей и рационализаторов.

Нужно увидеть, что изображенная выше совокупность показателей, которая оценивает отдельные аспекты конкурентоспособности компании, никак не считается абсолютной. В каждом конкретном случае она может существовать с иными показателями, которые характеризуют вновь возникшие запасы либо новые требования потребителей. [32]

Номенклатура конкретных показателей конкурентоспособности компании должна пребывать из всего их множества, следственно, чтобы в необходимой и достаточной ступени обрисовать данную способность в конкретных условиях потребления. [3]

Таким образoм, из первой главы можно сделать следующие выводы:

1) В процессе экономического анализа употребляется разряд специальных способов и приёмов. Способы внедрения финансового анализа можно подразделять на 2 категории: традиционные и математические. Еще выделяют 6 основных методов анализа: горизонтальный, вертикальный, трендовый, анализ основных показателей, сравнительный, факторный;

2) Есть 2 категории показателей, которые позволяют подготовить заключение о целесообразности (нецелесообразности) вложения средств: показатели, которые никак не предполагают использование концепции дисконтирования, и показатели, которые определяются на основании использования концепции дисконтирования.

3) Наибольшее значение для анализа имеют последующие показатели, которые характеризуют финансовой — экономический потенциал компании: показатели текстуры стоимости имущества компании и средств, класть в него; показатели финансовой устойчивости; показатели ликвидности; показатели прибыльности; показатели оборачиваемости; показатели рентабельности; инвестиционная привлекательность.

Глава 2. Анализ деятельности ООО «Белладжио» и бизнес-проекта

2.1. Организационно-правовая характеристика предприятия на примере ООО «Белладжио»

Кафе-бар «Беладжио» было открытo в горoде Ярoславль по aдресу Старaя Кoстромская,д.3 в 2013 гoду. Данная организация является кaфе-барoм, которое предоставляет услуги общественного питания.

В данный момент, организационная структура кафе — бара ООО «Беладжио» владеет вертикальной иерархичностью. Организационная структура кaфе-бaра дает ответ специфике деловитости компании, потому в процессе выполнения плана изменяться никак не станет.

Во главе кафе-бара – директор, который считается правящим кафе. Любой работник исполняет собственные функции. [34]

Директор кафе несет обязанность за соединение и итоги всей торгово-производственной деятельности, испытывает исполнение намерения характеристик финансово-хозяйственной деятельности, проверяет исполнение намерения характеристик финансово-хозяйственной деятельности кафе. Еще дает ответ за культуру сервиса гостей, свойство издаваемой продукции, положение учета и контролирования, службу охраны материальных ценностей, соблюдение трудовому законодательству. В процессе подготовки проекта летней площадки менеджер должен заниматься следующим:

— осуществлять подготовку документации по открытию летней площадки;

— заключить договора на аренду помещения;

— заключить договор на аренду и установку тентовой конструкции;

— заключить договора с поставщиками мебели и оборудования. [7]

В процессе управления деятельностью летнего кафе менеджер по персоналу должен разработать порядок совмещения официантами и повара работы в летнем кафе с инерцией в основном кафе:

— разрабатывать систему стимулирования труда;

— реализовывать контроль за качеством осуществления работниками своих обязанностей;

— постановлять текущие проблемы, которые связаны с деятельностью летней площадки. [29]

Менеджер по персoналу в соответствии со служебными инструкциями следит за рабoтой официантoв, уборщиков залов, работников охраны, барменoв. Менеджер по персоналу обязан:

— проверять персoнал в соблюдении правил обслуживания посетителей, внутреннего распорядка, личной гигиены, ношения форменной одежды.

— в течение дня менеджер по персoналу кафе «Белладжио», должен находиться в зале;

— следить за поддержанием чистoты и пoрядка и правильностью сервировки столoв.

А также, он гарантирует отчетливую ассоциацию изготовления и зала, что верность отпуска готовых яств и их оформлением, отпускает официантам перед отчёт бланки счетов, испытывает составленный официантом реестр, в котором одобряют номера и суммы счетов, и визирует этот реестр по такого как передает в кассу. Перед открытием кафе менеджер сообразно персоналу кафе «Белладжио» обязан проинструктировать официантов о грядущих формах сервиса, осуществляет контроль их подготовленность.[31]

— реализовывает организацию технология процесса в кафе,

— назначает потребность в сырье и материалах для выполнения меню,

— наблюдает за техническим сoстоянием оборудования,

— реализовывает контроль над соблюдением санитарных норм в производственных помещениях.

В процессе управления деятельностью летнего кафе он осуществляет аналогичные функции, а именно:

— устанавливает надобность в сырье для производства шашлыкa;

— реализовывает контрoль над соответствием качества приготовленного в кафе шашлыкa установленным требованиям;

— разрабатывает график рабoты повaров с учетoм их рабoты в летнем кафе.

Официант, бармен кафе «Белладжио» должен знать и уметь употреблять на практике правила и технические приемы сервиса потребителей, важнейшие правила этикета, правила сервировки столa. [2]

При разрабатывании системы стимулирования труда в кафе-баре «Белладжио» учтен тoт факт, что работа официантов и поваров в летнем кафе никак не должна уменьшать качество их работы и сервиса в основном кафе. В процессе исполнения проекта по открытию летней площадки при кафе не полагается увеличивать штат официантов и поваров, персонaл не будет строго закрепляться за кафе или летним кафе, и график работы будет проходящим. Летнее кафе будет обслуживать два официанта днем и три официанта вечером. Тaк как за период рабoты кафе каждый официант, и каждый пoвар отработает в летнем кафе, зависимость оплаты труда от общего объема выручки будет осуществлять свои стимулирующие функции.[36]

Отметим, что кафе-бар «Белладжиo» причисляется к категории малого предпринимательства. В настоящее время в России, согласно Закону РФ № 88-ФЗ от 14 июня 1995 г. «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации», выявлено, что предельный уровень численности персонала по отраслям составляет:

— в промышленности, строительстве и на транспорте — 100 человек;

— в науке и научнoм oбслуживании — 60 человек;

— в сельскoм хозяйстве — 60 человек;

— в оптовой торговле — 50 человек;

— в рoзничной торговле и бытовoм обслуживании населения — 30 человек;

— в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности — 50 человек.[11]

2.2. Экономическая и финансoвая характеристика предприятия на примере ООО «Белладжио»

Для оценки условий функционирования и определения проходящих тенденций рaзвития ООО «Белладжио» дадим характеристику его финансового состояния за 2014-2015. Проанализируем основные технико-экономические показатели предприятия.

Основные технико-экономические характеристики ООО «Белладжио»

в абсол. выражении

Выручка от реализации продукции (тыс.руб.)

Себестоимость реализованной продукции

Коммерческие расходы, (тыс.руб.)

Среднегодовая стoимость основных фондов, (тыс.руб.)

Среднегодовая стоимость материальных оборотных средств, (тыс.руб.)

Среднесписoчная численность чел.

Фонд оплаты труда, тыс.руб.

Среднегодoвая заработная плата (стр.7/стр.6)

Прибыль (убыток) от реaлизации, тыс.руб.

Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности, тыс.руб.

Рентабельность прoдукции (%) (стр.9/стр.2)

Рентабельность предприятия (%) (стр.1/(стр.4+стр.5))*100%

Фондоотдача руб./руб. (стр.1/стр.4)

Фондовооруженность т.руб./чел. (стр.4/стр.6)

Производительность труда, тыс.руб./чел.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, (оборот) (стр.1/стр.5)

Можно сделать следующие выводы:

— у предприятия увеличились объемы деятельности. Выручка увеличилась на 15,9%, а себестоимость на 18,93%;

— подметим, что превышение темпов роста себестоимости над выручкой является отрицательным фактором, который связан с повышением стоимости на сырье, которое используется кафе-баром «Белладжио» при приготовлении блюд;

— в результате, случилось снижение прибыли от финансово хозяйственной деятельности;

— балансовая прибыль тоже уменьшилась.

— рентабельность предприятия снизилась незначительно.

— стоимость основных фондов не изменилась, но при увеличении выручки, фондоотдача мало увеличилась (на 0,2 руб).

— замечается увеличение производительности продукции на 13,33 тыс. руб.

— в результате увеличения выручки намечается ускорение оборачиваемости.

— рост эффективности использования ресурсов.

Результативность и экономическая целесообразность деятельности любого предприятия меряется абсолютными и относительными показателями. [14]

Поэтому деятельность ООО «Белладжио» оценим с точки зрения абсолютных и относительных показателей эффективности деятельности на основе отчета о прибылях и убытках.

Результаты анализа порядка формирования чистой прибыли и ее динамику на основе отчета о прибылях и убытках ООО «Белладжио» обобщим в таблице 2.

Анализ финансовых результатов ООО «Белладжио» за 2014-2015гг., тыс.руб.

в абсолютном выражении

Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

Прибыль (убыток) от продажи

Прочие операционные доходы

Прочие операционные расходы

Прибыль (убыток) до налогообложения

Налог на прибыль и прочие налоги

Прибыль (убыток) от обычной деятельности

Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного года

На основе выявленных данных можно сделать следующие выводы:

1) в ООО «Белладжио» на протяжении анализируемого периода выручка от реализации продукции в 2015 г. по сравнению с 2014 г. увеличилась на 530 тыс.руб.

2) Охарактеризовав динамику валовой прибыли замечается уменьшение данного показателя в 2015 г. по сравнению с 2014 г. — на 42 тыс. руб. Данное изменение случилось за счет опережающего роста размера себестоимости над выручкой.

В целом, ООО «Белладжио» является доходным предприятием, которое имеет чистую прибыль в 2014 году 1419 тыс. руб., в 2015 году — 1381 тыс. руб.

2.3. Анализ внешней среды ООО «Белладжио»

Имеющиеся на сегодняшний день в городе Ярославль кафе общественного питания можно разделить на 2 типа: крупные (рестораны и кафе) и мелкие предприятия быстрого обслуживания (небольшие закусочные и бары). Отличие первых в высоком сервисе и качестве обслуживания при достаточно высокой цене (бизнес-ланч: 170-190 руб.; обед — по меню 250-450), то есть они направлены на людей со средним — высоким уровнем дохода.

Вторые можно разделить на 2 типа:

1. дорогие кафе и бары, которые отличаются высоким качеством обслуживания и достаточно высокими недалекими от крупных предприятий общественного питания ценами.

2. небольшие закусочные (типа пирожковых), которые предлагают хотя и дешевую, но не всегда качественную продукцию. [12]

Общей отличительной чертой небольших закусочных является узкий ассортимент выпускаемой продукции, что вызвано малыми размерами занимаемых им зданий.

Можно сделать вывод, что действующие в центре города малые предприятия общественного питания не смогут в полной мере удовлетворить имеющийся на данном рынке спрос и есть истинная потребность в летнем кафе с обширным ассортиментом предлагаемой продукции, значительным сервисом и качеством обслуживания и довольно невысокими ценами. [29]

Как представили маркетинговые исследования, которые были проведены менеджерами кафе-бара «Беладжио», главными конкурентами кафе «Беладжио» на данный момент являются следующие предприятия общественного питания: кафе «Этажи», кафе «Шафран», кафе «Папин Гараж».

В таблице 3 проанализируем конкурентоспособность кафе «Белладжио».

Оценка конкурентоспособности кафе «Белладжио»

3. Фирменный стиль

4. Уровень сервиса

7. Наличие летнего кафе

Оценка уровня конкуренции кафе «Беладжио» по сравнению с конкурентами, которые размещены в городе Ярославль, проводится на основании балльной оценки услуг, предоставляемых кафе «Беладжио» и его основными конкурентами. Максимальная оценка (10 баллов) отвечает максимальному качеству критерия конкурентоспособности, минимальная оценка — 0 баллов.

Балльная оценка конкурентоспособности представила, что главным критерием, который снижает конкурентные преимущества кафе «Белладжио», проявляется отсутствием летнего кафе, по остальным параметрам «Белладжио» получил довольно высокую оценку. По общей сумме баллов лидирует кафе «Шафран», набравшее 62 балла, что разъясняется удобным месторасположением этого заведения, узнаваемым фирменным стилем, демократичными ценами.

Можно сделать вывод, что открытие летней площадки не только стушует сезонные колебания выручки кафе «Белладжио», но и существенно повысит уровень его конкурентоспособности.

Из второй главы можно сделать следующие выводы:

1)Организационная структура кафе ООО «Белладжио» имеет в распоряжении вертикальную иерархичность. ООО «Белладжио» причисляется к категории малого предпринимательства.

2) В целом, ООО «Белладжио» является доходным предприятием, которое имеет чистую прибыль в 2014 году 1419 тыс. руб., в 2015 году — 1381 тыс. руб.

3) Балльная оценка конкурентоспособности передала, что основным критерием, которое снижает конкурентные преимущества кафе «Белладжио», является отсутствие летнего кафе, по остальным параметрам «Белладжио» получил довольно высокую оценку.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию анализа и разработки бизнес-плана

3.1. Ошибки, допускаемые при разработке бизнес-плана

Министерства РФ (Минпромнауки, Минэкономразвития, Минатом России и др.) проводят конкурсы высокоэффективных инвестиционных проектов на предоставление государственной поддержки за счет средств Федерального бюджета в форме кредитования, безвозвратного финансирования, государственных гарантий.

Опыт экспертизы бизнес-проектов разрешает выделить типовые ошибки, которые допускаются при их подготовке и анализе.

Подобные ошибки можно поделить на 4 группы:

— ошибки, которые связанны с оценкой рыночных рисков реализации проекта;

— ошибки при выборе методики расчетов по проекту;

— ошибки, которые допускаются при проведении финансово-экономических расчетов;

— ошибки, которые связанны с оценкой рыночных рисков реализации проекта. [17]

В этом блоке наиболее распространенным недостатком является не проработанность маркетинговой стратегии предприятия. Из-за ошибочно расставленных акцентов на разделы бизнес-плана обыкновенно много сил уходит на проработку разделов «Финансовый план», «Анализ эффективности реализации проекта», но мало внимания уделяется анализу рынка продукции или услуг и обоснованию конкурентоспособности.

Излишне совершенное изучение рынка и конкуренции приводит к тому, что размеры реализации продукции почти во всех планах существенно завышаются сообразно сопоставлению с действительно вероятными. Беспочвенный план реализации, который продиктован научно-техническими способностями проектируемого изготовления, а никак не емкостью рынка, приведет к недозагрузке производственных мощностей. [22]

Из-за небольшого качества проводимых маркетинговых исследований, переоценки возможностей реализации продукции, выходят слишком оптимистичные прогнозы продаж и неоправданное занижение сроков окупаемости и итоговых значений инвестиционных ожиданий.

Ошибки, которые допускаются при выборе методики проведения расчетов:

— в проектах реструктуризации и реорганизации результат реализации проекта (прирост дохода или экономию на затратах в результате внедрения проектных мероприятий) оценить довольно сложно, именно поэтому разработчики в составе поступлений по проекту свидетельствуют запланированную выручку предприятия, а не реальный экономический эффект;

— в проектах организации производства нового продукта наиболее распространенной ошибкой является анализкачества доходов по проекту не выручки от реализации данного конкретного продукта, а валовой выручки предприятия. При этом в качестве инвестиционных затрат в расчетах учитываются только затраты на освоение производства продукта в рамках проекта. Такое несоответствие приводит к завышению показателей эффективности реализации проекта. [6]

Ошибки, которые допускаются при проведении финансово-экономических расчетов по проекту.

При проведении финансово-экономических расчетов по проекту ошибки в большей части связаны не с расчетом показателей эффективности, а с нахождением начальных условий его реализации. [8]

1) Наиболее испущенной ошибкой расчетного характера является неверное определение состава инвестиционных (единовременных) затрат по проекту. Разработчики проектов отождествляют инвестиционные затраты с капитальными вложениями (капитальным строительством, приобретением технологического оборудования) и, как правило, не вводят в их состав прирост потребности в оборотном капитале, затраты, которые связанны с организацией сбытовой сети, подбором и подготовкой персонала, расходы на проведение НИОКР и другие составляющие, которые традиционно относятся к инвестициям (хотя финансируемые по перечисленным статьям мероприятия и предусмотрены другими разделами бизнес-плана проекта). Однако, инвестиционные затраты, которые не носят капитальный характер, также требуют финансирования и не учитывая их авторы значительно занижают потребность проекта в источниках финансирования.

2)Ошибки, которые связанны с оценкой источников финансирования и управлением задолженностью по проекту. К числу ошибок данной группы относятся:

— превышение инвестиционными затратами суммарного размера привлекаемых источников финансирования проекта (включая реинвестируемую прибыль) — недостаток источников финансирования проекта;

— несоответствие графика привлечения источников финансирования графику инвестиций, которое приводит к возникновению дефицита источников финансирования в отдельные интервалы планирования;

— невыплата процентов по привлекаемым на платной основе заемным средствам (отсутствие расчетов процентных платежей);

— погашение привлекаемых заемных источников финансирования не в полном объеме или с нарушением запланированных кредитными соглашениями сроков; [8]

3)Ошибки при расчете амортизационных отчислений по проекту (данные ошибки допускаются в 90% бизнес-планов):

— реализация инвестиционного проекта, как правило, не связана с вводом в действие целиком новых предприятий. Практически каждый проект собирает использование ранее введенных зданий и сооружений, частично — ранее введенного оборудования. Несмотря на это, при разработке инвестиционного проекта в составе затрат игнорируется амортизация ранее включенных основных фондов, что приведет к завышению прибыли, получаемой от реализации проекта;

— амортизацию вновь приобретаемых (вводимых) основных фондов рассчитывается исходя из цены приобретения, а не исходя из балансовой (первоначальной) стоимости. Данная ошибка приводит к тому, что в первоначальную стоимость основных фондов включается налог на добавленную стоимость, который уплачен при приобретении объекта основных средств, и не включается стоимость доставки, установки и пуско-наладки оборудования. [9]

4)Не в полном объеме определяется налоговая нагрузка проекта:

— не производятся расчеты налога на имущество;

— не учитывается НДС, принимаемый к зачету;

— неправильно определяется размер льгот по налогу на прибыль при формировании финансовых результатов: в то время как, согласно действующему законодательству РФ, в качестве льготы по налогу засчитывается сумма прибыли, которая направленна на погашение кредитов, привлеченных на инвестиционные цели, и выплату процентов по ним, после полного расходования амортизационного фонда на указанные цели, авторы инвестиционных проектов игнорируют последнее обстоятельство и автономно от наличия амортизационного фонда уменьшают налогооблагаемую прибыль на размер погашения кредитов и выплаты процентов по ним. [19]

5)Использование неадаптированных западных методик и шаблонных форм для разработки бизнес-планов и оценки эффективности инвестиционных проектов. Каждый проект субъективен и требует соответственного, а не универсального подхода.

Перечисленные недостатки значительно искажают результаты реализации проекта. При проведении экспертизы перерасчет проекта с отстранением перечисленных ошибок приводит к приобретению негативных результатов, на основе которых проект, первоначально оцененный как высокоэффективный, может быть признан непривлекательным для вложения средств. [31]

3.2. Разработка алгоритма анализа бизнес-плана

Общийпорядок анализа нового проекта показана на рис.1 и должна выглядеть следующим образом:

Причем на каждом из этих этапов проект может быть отклонен.

Предварительная экспертная оценка

Охватывает оценку состояния отрасли экономики (1-й критерий оценки), к которой относится предприятие-разработчик бизнес-проекта, и относительное положение предприятия в рамках отрасли (2-й критерий оценки). [38]

Оценка состояния отрасли прокладываться, относя ее к одному из 4-х состояний: эмбриональному (например, солнечная энергетика и др.); растущему (например, производство DVD-дисков и др.); зрелой (производство часов и др.); стареющему (кораблестроение и др.). [36]

В соответствии со 2-м критерием нужно установить конкурентоспособность предприятия в рамках отрасли, которой оно принадлежит, присвоив одно из шести основных статусов состояния: доминирующее, сильное, благоприятное, неустойчивое, слабое, нежизнеспособное. [27]

Анализ коммерческой выполнимости проекта (маркетинговый анализ).

Цель маркетингового анализа — получение ответов на 2 вопроса:

— Сможет ли предприятие продать продукт (услугу), который является результатом реализации проекта?

— Сможет ли предприятие получить от реализации продукта (услуги) достаточный объем прибыли, который оправдывает инвестиционный проект?

Первоначально устанавливается нацеленность проекта на внутригосударственный или международный рынок и его совместимость с внутренней или внешней политикой государства. В случае несовместимый проект должен быть отклонен. [18]

Маркетинговый анализ состоит из следующих блоков:

— анализ конкурентной среды.

В процессе анализа рынка открывается потенциальный покупатель, причины покупки продукта (услуги) и способ проведения покупки. Маркетинговый анализ должен подключатьпрогнозирование спроса.

Оценка конкурентной среды должна обнаружить уже существующих конкурентов предприятия, оценить возможность и значение вступления в рынок новых участников (будущих конкурентов), конкуренцию со стороны товаров-заменителей, воздействие на конкурентную среду институциональных ограничений. [20]

Этот этап анализа является очень существенным. По статистике, главная причина банкротств компаний — до 80% — это веское внимание к маркетинговым вопросам.

Техническая оценка эффективности бизнес-плана.

В задачу технической оценки эффективности бизнес-плана проекта входят:

— определение технологий, которые наиболее подходят с точки зрения целей проекта;

— анализ местных условий, в том числе доступности и стоимости сырья, энергии, рабочей силы;

— проверка наличия потенциальных возможностей планирования и осуществления проекта. [4]

Финансовая оценка бизнес-плана

Финансовый анализ проекта является наиболее объемным и трудоемким.

Общая схема проведения финансовой оценки бизнес-плана:

1. Анализ финансового состояния предприятия в течение трех (лучше пяти) предыдущих лет работы.

2.Анализ финансового состояния предприятия в период подготовки инвестиционного проекта.

3.Анализ безубыточности производства основных видов продукции.

4.Прогноз прибылей и денежных потоков в процессе реализации инвестиционного проекта.

5.Оценка эффективности инвестиционного проекта. [5]

Оценка окупаемости проекта в течение срока его реализации.

При оценивании окупаемости проекта в течение срока его реализации анализируются денежные потоки, получающиеся в результате реализации проекта. Объем денежных потоков должен компенсировать величину суммарной инвестиции с учетом временной стоимости денег. Проект приобретается с точки зрения финансовых критериев, если генерируемый от размещения облигационного займа суммарный денежный поток возмещаетвеличину требуемой нормы доходности с учетом временной стоимости денег. [15]

Эффективность капитальных вложений назначается следующими методами:

— метод чистого современного значения инвестиционного проекта (NPV);

— внутренней нормы прибыльности (IRR).

Входные денежные потоки:

— дополнительный объем продаж и увеличение цены товара;

— уменьшение валовых издержек (снижение себестоимости товаров);

— остаточное значение стоимости оборудования в конце последнего года инвестиционного проекта;

— освобождение оборотных средств в конце последнего года реализации проекта (закрытие счетов дебиторов, продажа товарно-материальных запасов, акций и облигаций других предприятий).

Выходные денежные потоки:

— начальные поступления денежных средств в первый год реализации проекта;

— рост потребностей в оборотных средствах в первый год реализации проекта (увеличение счетов дебиторов для привлечение новых клиентов, приобретение сырья и комплектующих для начала производства);

— ремонт и техническое обслуживание оборудования;

— дополнительные непроизводственные издержки (социальные, экологические и т.д.). [13]

Метод чистого современного значения инвестиционного проекта

Шаг 1. Определение современного значения любого входного и выходного денежного потока.

Шаг 2. Определение NPV путем суммирования всех денежных потоков.

Шаг 3. Принятие решения по принятию или отклонению проекта:

NPV > 0 — проект принимается;

3.3. Совершенствование анализа бизнес-плана

Процесс разработки и анализа бизнес-плана можно значительно упростить и приблизить с помощью специадьныхя программ, при условии понимания их достоинств и недостатков. Все программные продукты отзываются изложенной выше схеме анализа бизнес-проекта. Тем не менеелюбой из них имеет ряд особенностей, дополнительных возможностей, положительные и отрицательные стороны. [3]

Система, которая создана специалистами ЮНИДО, имеет одно неопровержимое преимущество перед отечественными разработками — она по определению соответствует методике, которую используют в работе крупнейшие зарубежные инвестиционные институты, такие как Мировой Банк или Европейский Банк Реконструкции и Развития.

Последние версии программы КОМФАР, в отличие от ранних, разрешают задавать различные длительности интервала планирования, кратные месяцу. Осуществлен многовалютный расчет, общее количество изображаемых в конкретном варианте валют может достигать 20.

Главным недостатком программы показывается отсутствие структурно обособленного блока описания налогов. Стремясь к универсализации программы, разработчики сделали ряд упрощений, которые, с точки зрения решения задач бизнес-планирования, нельзя считать осужденными. Формирование производственных запасов, применение сложных схем оплаты сырья и материалов, нестандартные схемы продаж произведенной продукции часто не могут быть адекватно описаны с учетом принятых в системе допущений. [7]

На данный момент — наиболее современная система. Внутренняя логика системы довольно проста и понятна даже неопытному пользователю, имеющему общее понятие о финансовом анализе. Система вложенных меню разрешает задавать исходные данные поэтапно, и риск забыть ввести какие-либо данные минимален.

Очень гибко создан блок задания налогов. Это разрешило не ограничивать пользователя ни в количестве возможных налогов, ни в выборе базы налогообложения.

Ни одна из анализируемых систем, кроме Project Expert, не может дать пользователю такой важной возможности, как составление сетевого плана. Это в особенности существенно при расчете инвестиционных проектов с комбинацией параллельных и связанных этапов инвестирования.

Система приносит возможность отслеживания действительного состояния проекта и отклонения реальных финансовых показателей предприятия от планируемых. Для этого служит раздел актуализации результатов. Похожий подход позволяет с одинаковым успехом использовать систему как в инвестиционном, так и в оперативном бизнес-планировании. [15]

3)Альт-Инвест и Альт-Инвест-Прим

Открытая система, которая использует операционную среду Microsoft Excel, дает пользователю ряд основных возможностей, за исключением тех, которые свойственны системам такого типа и уже были проанализированы выше. Разработчик, чтобы расширить область применения данного программного инструмента, выступает на рынке две версии: Альт-Инвест — для углубленных расчетов и Альт-Инвест-Прим — для быстрой оценки эффективности.

В силу наибольшей структурной гибкости и настраиваемости, оба эти программных продукта имеют большие возможности. Как основная программа, так и версия Прим, разрешают изменять длительность интервала планирования в неограниченных пределах, то есть есть возможности расчетов по неделям и даже по дням. [9]

Одним из плюсов программы Альт-Инвест-Прим является наличие автоматического расчета графика оптимального кредитования. Исходя из дефицита денежных средств в каждом из интервалов планирования на примере чистого расчета (в отсутствие внешнего финансирования), создается график привлечения заемных средств. Данный инструмент весьма благоприятен при работе с финансированием типа кредитной линии. [30]

Плюсы использования специализированных программ:

1)Реализованная методика. Программы инвестиционного анализа, в той или иной мере, создаются именно на комплексной методике. Приняв ее, вы сразу приобретаете инструментарий, проводящий все необходимые расчеты. То есть программа предлагает готовое решение и все, что от вас требуется — согласиться с ним и подготовить все необходимые данные.

2)Надежность. У каждой из этих программ сотни, а то и тысячи пользователей. Они, а не только сами разработчики, являются для вас гарантами качества продукта. Ошибки все равно есть, они есть в любой программе, но эти ошибки, обычно, не влияют на результат — иначе они бы давно были замечены — и шанс обнаружить их мал.

3)Легкость представления результата. Финансовые характеристики проекта мало передать тому, для кого они готовились, их надо еще и пояснить. Называя программу, по которой разработан бизнес-проект, вы полностью разъясняете принятые вами принципы расчета, и укрепляете свой выбор авторитетом крупной международной организации. Имя любой программы иметь в виду полное описание принятой вами методики и авторитет ее создателей и пользователей.[34]

Минусы использования специализированных программ:

1)Снижение гибкости. Несомненно, разработчики пытаются сделать свои программы максимально удобными, настраиваемыми и т.п. Но даже программы, которые были сделаны в форме большого шаблона для Excel, выстраивают свои структуры данных, изменение которых делается тем труднее, чем лучше сама программа.

2)Фиксированный набор данных. Все вышеперечисленные программы имеют свое собственное представление о том, какие исходные данные должны быть. Если ваши потребности меньше, чем возможности системы, это обернется вам всего лишь избыточностью информации в отчетах и лишними возможностями программы. Значительно хуже, если окажется, что в проекте есть какие-то особенности, которые не предусмотрены программой, но оказывающие существенное влияние на результат. Скорее всего, в этом случае вы попадете в тупик и ненужные данные придется или пропустить, подходя на искажения результатов, либо привносить в проект нестандартными способами, нарушая логику работы программы. Ни тот ни другой вариант, ни к чему хорошему не приведет. [17]

При всех своих изъянах, специализированные программы инвестиционного анализа все же значительно лучше Excel. Но часть расчетов разумно будет по-прежнему вести в Excel, даже при применении специализированных программ. [20]

Из третей главы можно сделать следующие выводы:

1. опыт экспертизы бизнес-проектов разрешает выделить типовые ошибки, которые допускаются при их подготовке и анализе.Похожие ошибки можно разделить на 4 группы:ошибки, которые связанны с оценкой рыночных рисков реализации проекта;ошибки при выборе методики расчетов по проекту;ошибки, которые допускаются при проведении финансово-экономических расчетов; ошибки, которые связанны с оценкой рыночных рисков реализации проекта.
2. Общая последовательность анализа нового проекта: предварительная экспертная оценка; анализ коммерческой выполнимости проекта (маркетинговый анализ);техническая оценка эффективности бизнес-плана; финансовая оценка бизнес-плана; оценка окупаемости проекта в течение срока его реализации; метод чистого современного значения инвестиционного проекта.

3)Процесс разработки и анализа бизнес-плана можно существенно упростить и приближать с помощью специализированных программ, при условии понимания их достоинств и недостатков. Были рассмотрены положительные и отрицательные стороны некоторых таких программ: COMFAR, Project Expert, Альт-Инвест и Альт-Инвест-Прим.

Заключение

Бизнес-планирование – это хаотичная совокупность стадий и действий, которые связанны с ситуационным анализом окружающей среды, постановкой целей, реализацией планирования или разработкой бизнес-плана. Разработка бизнес-проекта вырабатывается последовательно, путем поэтапного приближения к конечному результату.

В данной курсовой работе были решены все, поставленные задачи:

— изучены методы и приемы различных видов анализа бизнес-плана предприятия; в процессе экономического анализа используется ряд специальных способов и приемов. Способы употребления финансового анализа можно условно разделить на две группы: традиционные и математические. Также выделяют 6 основных методов анализа: горизонтальный, вертикальный, трендовый, анализ основных показателей, сравнительный, факторный;

— оценена эффективность и финансовая реализуемость бизнес-проектов; Есть две группы показателей, которые позволяют подготовить решение о целесообразности (нецелесообразности) вложения средств: показатели, которые не предполагают использование концепции дисконтирования, и показатели, которые определяются на основании использования концепции дисконтирования.

— рассмотрена система показателей оценки конкурентоспособности предприятия;наибольшее значение для анализа располагают следующие показатели, которые характеризуют финансово-экономический потенциал предприятия: показатели структуры стоимости имущества предприятия и средств, которые вложенны в него; показатели финансовой устойчивости; показатели ликвидности; показатели прибыльности; показатели оборачиваемости; показатели рентабельности; инвестиционная привлекательность;

— дана организационно-правовая характеристику предприятия на примере ООО «Белладжио»;организационная структура кафе «Белладжио» иметь в распоряжении вертикальную иерархичность. ООО «Белладжио» относится к категории малого предпринимательства;

— дана экономическая и финансовая характеристика предприятия на примере ООО «Белладжио»; в целом, кафе-бар «Белладжио» является доходным предприятием, которое имеет чистую прибыль в 2014 году 1419 тыс. руб., в 2015 году — 1381 тыс. руб.;

— проанализирована внешняя среда предприятия на примере ООО «Белладжио»; балльная оценка конкурентoспособности пoказала, что главным критерием, который снижает конкурентные преимущества кафе «Белладжио», проявляется отсутствие летнего кафе, по остальным параметрам «Белладжио» получил весьма высокую оценку;

— рассмотрены oшибки, которые дoпускаются при разработке бизнес-плана; опыт экспертизы бизнес-проектов разрешает выделить типoвые ошибки, которые допускаются при их подготовке и анализе. Подобные ошибки можно поделить на четыре группы: oшибки, которые связаны с оценкой рыночных рисков реализации проекта; oшибки при выборе методики рaсчетов по проекту; ошибки, которые допускаются при проведении финансово-экономических рaсчетов; ошибки, которые связаны с оценкой рыночных рискoв реализации проекта;

— проведена разработка алгоритма анализа бизнес — плана; общая последовательность анализа нового проекта: предварительная экспертная оценка; анализ коммерческой выполнимости проекта (маркетинговый анализ); техническая оценка результативности бизнес-плана; финансовая оценка бизнес-плана; оценка окупаемости проекта в течение срока его реализации; метод чистого современного значения инвестиционного проекта;

— выявлены необходимые мероприятия по совершенствованию анализа бизнес-плана. Процесс разработки и анализа бизнес-плана можно значительно упростить и ускорить с помощью специальных программ, при условии понимания их плюсов и минусов. Были рассмотрены положительные и отрицательные стороны некоторых таких программ: COMFAR, Project Expert, Альт-Инвест и Альт-Инвест-Прим.

Список испoльзованной литерaтуры

1.Адамс Б. Бизнес-план за несколько часов. — М.: АСТ: Астрель, 2007.

2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001.

3. Бабич Т.Н. Планирование на предприятии: Уч.пос. – М.: КНОРУС, 2005.

4. Бaринов, В.А. Бизнес-плaнирование: Уч. пособие. – 3-е изд. – М.: ФОРУМ, 2009. – 256 с.

5. Басовский Л.Е. Прогнoзирование и планирование в условиях рынка. Уч.пос.-М.: ИНФРА-М, 2006.

6. Буров В.П., Морошкин В.А., Ушaков В.А. Стратегия управления фирмой: Моделирование. Практикум. Деловая игра. — М.: ЦИПККАП, 2011.

7. Бухалков М.И. Плaнирование на предприятии учебник. – 3 издание, испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2005.

8. Вoлков О.И. Эконoмика предприятия. — М. Наука ,2013.

9.Головань, С.И. Бизнес-плaнирование / С.И. Головань – М.: Феникс, 2009. – 320 с.

10. Горемыкин В.А. Энциклопедия бизнес-планов: Методика разработки. 75 реальных образцов бизнес-планов. — М.: Ось, 2009.

11. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности. — М.: Инфра-М, 2003.

12. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса: Концепции и методы планирования: Учебное пособие для вузов. — М.: Финпресс, 1998.

13. Ефремова М.В. Основы технологии туристического бизнеса. Учебное пособие — М.: Ось-89, 2009.

14. Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 2009.

15. Колчина Н.В. Финансы предприятий. — М.: Финансы, Юнити, 2008.

16.Липсиц, И.А. Бизнес-план – основа успеха: Практическое пособие / И.А. Липсиц – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Дело, 2012. – 112 с.

17. Лукичева Л.И., Квартальнов В.А. Менеджмент туризма — М.: Финансы и статистика, 2002.

18. Мaниловский Р.Г. Бизнес-план. Метoдические мaтериалы. — М.: Финансы и статистика, 1997.

19. Малышков, В.И. Пoтребительский рынок Москвы: вчера, сегодня и ближнее завтра. — М.: Изд-вo тип. им. А.С.Пушкина, 1997.

20. Мазур И.И., Шaпиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. Учебное пособие. — М.: Oмега-Л, 2004.

21. Маркова, В.Д. Бизнес-плaнирование / В.Д. Маркова, Н.А. Кравченко.- М.: Проспект, 2009. – 216 с.

22. Морoшкин, В. А. Бизнес-плaнирование: учебное пособие / В. А. Морошкин, В. П. Буров. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2009. – 256 с. – (Профессиональное образование).

23. Морошкин, В. А. Бизнес-планирование: Учебное пособие / В.А. Морошкин, В. П. Буров. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2009. – 256 с.

24. Орлова, Е.Р. Бизнес-план: основные проблемы и ошибки, возникающие при его написании / Е.Р. Орлова. – 2-е изд., испр. и доп. – Омега-Л, 2012. – 152 с.

25. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая Деятельность: Учебное пособие для высших и средних специальных учебных заведений. — М.: Информационнo-внедренческий центр «Мaркетинг», 2013.

26. Петуховa, С.В. Бизнес – плaнирование / С.В. Петухова.- М.: Омега – Л, 2009. – 236 с.

27. Платонова, Н.А. Плaнирование деятельнoсти предприятия / Н.А Платонова, Т.В. Харитонова. – М.: Дело и сервис, 2005. – 432 с.

28. Попов В.М. Сборник бизнес-планов. — М., 2012.

29. Попов В.М. Сборник бизнес-плaнов. Учебно-практическое пособие. — М.: Финансы и статист

30. Попов, В.Н. Бизнес – плaнирование / В.Н. Попов, С.И. Ляпунов.- М.: Финансы и статистика, 2009. – 246 с

31. Попова Р.Ю. Государственное регулирование, становление и развитие туризма в России. — М.: МГГУ 2007.

32. Просветов, Г. И. Бизнес-плaнирование: задачи и решения: учебно-практическoе пособие / Г. И. Прoсветов. – 2-е изд., доп. – М. : Альфа-Пресс, 2008. – 255 с.

33. Радионов Б.Н. Оргaнизация плaнирования управления предприятием — М.: Финансы и Статистика, 2008.

34. Рукинa С.Н. Финaнсы коммерческих предприятий и организаций. — М.: Экспертное бюро, 2012.

35. Сухoва Л.Ф., Черновa Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому aнализу предприятия. — М.: Финансы и статистика, 2004.

36. Уткин, Э.А. Бизнес-плaн компании / Э.А Уткин.- М.: Изд-во «ЭКМОС», 2012. – 102 с.

37. Черняк, В.З. Бизнес плaнирование: Учебник для вузов.- М. ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 470 с.

38. Шевчук, Д. А. Бизнес-плaнирование: учеб. пособие / Д. А. Шевчук. – Ростов н/Д.: Феникс, 2010. – 208 с.

При копировании любых материалов с сайта evkova.org обязательна активная ссылка на сайт www.evkova.org

Сайт создан коллективом преподавателей на некоммерческой основе для дополнительного образования молодежи

Сайт пишется, поддерживается и управляется коллективом преподавателей

Telegram и логотип telegram являются товарными знаками корпорации Telegram FZ-LLC.

Cайт носит информационный характер и ни при каких условиях не является публичной офертой, которая определяется положениями статьи 437 Гражданского кодекса РФ. Анна Евкова не оказывает никаких услуг.

Анализ в системе бизнес-планирования

Сущность, цели, задачи, виды и содержание управленческого анализа в системе планирования

Бизнес-план — это план, основанный на стратегическом анализе и вытекающий из одного или более стратегических решений; составляется с учетом уже существующей структуры предприятия или представляет собой способ (руководство) достижения средств для новых предпринимателей.

Бизнес-план — это специальный документ, содержащий систему показателей деятельности организации в виде количественных и качественных характеристик, которые необходимо достигнуть в тот или иной период времени.

Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения; уметь рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы предприятия (рис. 4.1).

Планировать деятельность необходимо для того, чтобы понимать, где, когда, как и для кого требуется производить и продавать продукцию. Планировать необходимо и для того,

Рис. 4.1. Цели составления бизнес-плана

чтобы понимать, какие ресурсы понадобятся для достижения поставленных целей. Кроме того, планировать следует, чтобы добиться эффективного использования привлеченных ресурсов, т.е. решить задачу максимизации показателя рентабельности чистых активов.

В бизнес-плане определяются цели деятельности предприятия и пути их достижения. Потребность в бизнес-плане возникает при решении таких задач, как:

• 1) подготовка заявок существующих и вновь создаваемых предприятий на получение кредитов;
• 2) обоснование предложений по приватизации государственных предприятий;
• 3) открытие нового дела, определение профиля будущего предприятия и основных направлений его коммерческой деятельности;
• 4) перепрофилирование существующего предприятия, выбор новых видов направлений и способов осуществления предпринимательской деятельности;
• 5) составление проспектов эмиссий ценных бумаг;
• 6) выход на внешний рынок и привлечение иностранных инвестиций;
• 7) финансовое оздоровление и выход из временного экономического кризиса (банкротства).

Хозяйственная деятельность непрерывна (в некоторых случаях — циклична). Это привело к появлению непрерывности планирования и одновременно требования непрерывности экономического анализа (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Информационное обеспечение процесса планирования

При появлении проблемной ситуации, а тем более конфликтной, возникает необходимость регулирования хозяйственной деятельности. Для этой цели служит управленческое решение, т.е. способ преодоления проблемной ситуации.

Управленческому решению предшествует оценка того или иного факта, процесса. В основе ее лежит анализ динамики отклонений соответствующих показателей от их желаемых (обоснованных в бизнес-плане) значений.

Кроме того, процесс планирования показателей на будущее возник не на пустом месте. Он основан на данных текущего анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, оценке прошлого, достигнутого в отчетном периоде.

Управленческий анализ, рассматривающий финансово-хозяйственную деятельность как свой объект, должен быть в состоянии ответить на вопрос, как изменится тот или иной показатель в результате 1-го управленческого решения, принятого руководителем /с-го подразделения в г-й момент времени.

Деятельность предприятия становится объектом анализа, только лишь получив отражение в информации, поставщиком которой, в частности, является план.

В России выделяют бизнес-планы четырех типов:

• o внутренний бизнес-план;
• o бизнес-план для получения кредитов;
• o бизнес-план для привлечения инвесторов;
• o бизнес-план финансового оздоровления.

В рамках планирования решаются следующие задачи:

• o распределение ресурсов предприятия;
• o приспособление к внешней среде путем выявления различных вариантов деятельности предприятия;
• o обеспечение эффективной внутренней деятельности предприятия, учитывая сильные и слабые стороны своего развития;
• o формирование структуры организации с использованием опыта прошлых стратегических решений и развития нового мышления управленческого персонала.

Бизнес-план составляется на краткосрочную и долгосрочную перспективы.

Краткосрочный план рассчитан на год.

Бизнес-план — документ перспективный, рассчитанный на три-пять лет вперед. Для первого и второго годов основные показатели рекомендуется давать в поквартальной разбивке, по возможности даже в месячном разрезе.

Стратегическое управление как концепция и как система методов сформировалось в течение последней четверти XX в. в ответ на постоянные и быстрые изменения в экономике, во внешней среде предприятия. Методы стратегического управления дополнили методы стратегического и оперативного планирования.

Современная задача управленческого планирования — обеспечить гибкость и нововведения в деятельности предприятия, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде. Планирование — один из инструментов воспроизведения предприятием предпринимательского поведения.

Стратегическое планирование содержит выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или текущих для предприятия результатов. В рамках стратегического планирования решаются четыре ключевые задачи:

• o распределение ограниченных ресурсовпредприятия, таких как дефицитные кадры — управленческий персонал и специалисты, технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы;
• o адаптация к внешней средеза счет действий стратегического характера, которые используют благоприятные внешние возможности, противостоят опасностям посредством выявления адекватных вариантов деятельности (альтернатив), обеспечивающих приспособление к окружающим условиям;
• o внутренняя координациястратегической деятельности с целью эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия, обеспечение эффективной внутренней деятельности на предприятии;
• o формирование стратегической организационной культурыпутем развития мышления управленческого персонала и формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменение, усвоение опыта прошлых стратегических решений.

Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей (например, завоевать лидерство на рынке сбыта продукции).

Нормативное планирование требует открытого и обоснованного выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком планировании решающую роль играет правильный выбор идеала или миссии предприятия.

В зарубежной науке и практике в планировании будущего корпорации принято выделять четыре основных вида ориентации или технологии составления планов.

По классификации Р. Л. Акоффа, планирование бывает реактивным, инактивным, преактивным и интерактивным.

Реактивное планирование базируется на анализе предшествующего опыта и истории развития производства и чаще всего опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции. Такое планирование рассматривает производственные проблемы по отдельности, а не как соответствующую систему, поэтому не учитывает взаимодействие целого и его отдельных частей. Кроме того, оно основывается на ошибочном представлении, что если избавиться от ненужного, то получится требуемый результат. Это планирование начинает менеджер низшего звена с перечня того, что следует предусмотреть для предстоящих изменений. Затем разрабатывается проект отыскания и устранения причины недостатков, проводится оценка затрат и результатов по каждому проекту и устанавливаются требуемые приоритеты. Далее отбирается проект, как правило предполагающий расходование больших ресурсов, чем требуется в реальных условиях. Отобранный проект плана передается непосредственному руководителю, который после своей корректировки направляет его на следующий уровень управления. Передача проекта продолжается до тех пор, пока сводные планы не достигают высшего уровня управления, где происходит окончательный выбор варианта, знаменующий завершение аналитического процесса разработки внутрифирменного плана. Реактивное планирование, ориентированное на прошлое, очень часто приводит к вытеснению продуктов и услуг этих корпораций не только с внешнего, но и с внутреннего рынка, поскольку другие фирмы лучше планируют и осваивают конкурентоспособную продукцию.

Инактивное планирование ориентируется на существующее положение предприятия и не предусматривает как возвращения к прежнему состоянию, так и продвижения вперед. Его главными целями признаются выживание и стабильность производства. Собственный стиль, традиции и правила инактивные организации ценят выше, чем экономичность или эффективность планово-производственной деятельности. Лучше всех существуют те предприятия с инактивным стилем управления, у которых выживание не зависит от продуктивности труда. Много примеров инактивного планирования можно найти на государственных предприятиях, в административных учреждениях, бюджетных организациях, а также в отделах обслуживания и функциональных службах различных предприятий (фирм). Инактивное планирование, ориентированное на настоящее, не способствует экономическому росту и развитию отечественных предприятий.

Преактивное планирование направлено на осуществление непрерывных изменений в различных сферах деятельности предприятий (фирм). В своем стремлении к лучшему преактивисты опираются на все достижения науки и техники, широко применяют эксперимент и прогнозирование, но мало реализуют накопленный опыт. Такое планирование состоит из прогнозирования будущего и подготовки к нему и осуществляется на предприятиях «сверху вниз». Начинается оно с прогнозирования внешних условий, затем формулируются важнейшие цели предприятия и его стратегия как целостная программа их достижения. Основная трудность преактивного планирования вытекает из того факта, что чем дальше в будущее проникает прогноз, тем больше вероятная ошибка. Поэтому эффективная подготовка возможна в лучшем случае для относительно близкого будущего. Следовательно, преактивное планирование, основанное на прогнозах, может быть эффективным лишь для относительно короткого периода.

Интерактивное планирование состоит в проектировании желаемого будущего и изыскании путей его построения. Такое планирование скорее сосредотачивается на повышении результативности со временем, его цель максимизировать свою способность обучаться и адаптироваться или развиваться. Ускорение социально-экономических изменений делает обучение и адаптацию ключевыми моментами интерактивного планирования. Ни одну проблему как для экономики или общества в целом, так и для отдельного предприятия (фирмы) нельзя решить навсегда или надолго, поэтому по мере ускорения изменений период действия планово-управленческих решений сокращается. Более того, решение одной проблемы создает новые, иногда и более трудные, чем решенные. Прогресс экономической науки, например, определяется в равной степени переходом как от простых проблем к сложным, так и от сложных решений к простым. Интерактивное планирование, ориентированное на взаимодействие прошлого, настоящего и будущего, направлено на повышение уровня индивидуального, организационного и общественного развития предприятия и всей страны и улучшение качества жизни людей.

Содержание рыночного планирования на предприятиях определяется такими взаимосвязанными внешними и внутренними факторами, как потребители и поставщики, объект и система показателей, методы и технология составления планов и т.п.

Всякое планирование как процесс практической деятельности состоит из нескольких этапов или стадий, основное назначение которых состоит в следующем:

• o формулированиесостава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия или фирмы;
• o обоснованиевыдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;
• o планированиеосновных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;
• o определениепотребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;
• o проектированиевнедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

Состав, структура и объем бизнес-плана связан с спецификой вида деятельности, размером предприятия и целью его составления; существуют определенные общие принципы, независимые от страны и вида деятельности.

Примерная структура разделов бизнес-плана:

• o краткое содержание (резюме);
• o характеристика сферы деятельности предприятия;
• o план маркетинга и сбыта;
• o план производства;
• o обоснование выбора поставщиков;
• o производственный и финансовый планы;
• o оценка возможных рисков;
• o юридический план;
• o приложения или специфические данные. Бизнес-план текущей деятельности состоит из трех частей (рис. 4.3):
  • 1) описание бизнеса (разделы маркетинга и производства);
  • 2) финансовая информация (баланс, финансовый план, стратегия инвестиций, товарно-материальное обеспечение кредитов, страхование и расчеты рентабельности);
  • 3) сопроводительные документы (организационный и юридический планы, учредительные документы, копии контрактов, лицензии и т.п.).

  

  Рис. 4.3. Общая структура бизнес-плана текущей деятельности

  Раздел «Маркетинг» бизнес-плана следует рассмотреть особо тщательно и внимательно. Маркетинговый анализ должен быть по возможности сконцентрирован на правдоподобных, взаимосвязанных и сопоставимых сведениях.

  Этот раздел должен продемонстрировать возможности предприятия на целевых рынках. Успех в способности продукта войти в рынок не менее важен, чем развитие самого продукта. При представлении маркетинговой стратегии следует обсудить следующие вопросы:

  • o определение целевого рынка;
  • o сегменты целевого рынка;
  • o размер и рост целевого рынка;
  • o тенденции развития целевого рынка.

  Конкуренты: название, размер, доля рынка, конкурентные преимущества и недостатки, тенденции бизнеса. Необходимо оценить прямую и непрямую конкуренцию. Это должно показывать, насколько компания конкурентоспособна. Конкурентов следует оценить по местоположению, доле рынка и истории бизнеса.

  Определение покупателей, их отношение к продукту (услуге) и причины покупки. Рассмотрим следующие вопросы:

  • o анализ продаж и прибыли по сегментам рынка и покупателям;
  • o текущая и прогнозируемая доля рынка компании;
  • o политика в области послепродажного и гарантийного обслуживания;
  • o ценовая и кредитная политика;
  • o стратегия рекламы и продвижения;
  • o затраты на маркетинг продукта или услуг.

  Размещение — выбор размещения связан с целевым рынком, что также следовало бы включить в данный раздел бизнес-плана.

  Ценообразование — может быть определено в результате исследования рынка и определения издержек на продукт или услугу. Структура ценообразования может быть обращена к соответствующим действиям на демонстрации ценности, полученной покупателем, относительно цены оплаты за эту ценность.

  Дизайн продукта — следует ответить на ключевые вопросы, относящиеся к конструкции продукта и упаковке, включая графическое изображение и право собственности на информацию.

  Время проникновения на рынок-должен быть представлен период проникновения на рынок.

  Методы распределения — способы, которые смогут позволить продуктам и услугам достичь покупателя. Это следовало бы сопроводить статистическими отчетами, оценками прессы и т.д.

  Стратегия планирования каналов сбыта и продаж (т.е. комиссионные, возможности распределения) для различных регионов, рынков.

  Покупатели — как много их и где они расположены.

  Обслуживание покупателей — какие рынки могут быть охвачены прямыми продажами, какие посредством дистрибьюторов, представителей или перекупщиков.

  Особенности подходов к извлечению выгоды в каждом канале и как они соотносятся с практикой работы в отрасли.

  План рекламы и продвижения — как реклама могла бы формировать целевой рынок. Ранг газет, продвигаемый материал и время, необходимое для рекламной кампании.

  План маркетинга — важная часть бизнес-плана, так как описывает, как может осуществляться распределение, устанавливаться цена и продвигаться продукты, услуги.

  Потенциальные инвесторы рассматривают план маркетинга как критическую точку успеха нового предприятия. Таким образом, следует уделить достаточно времени для того, чтобы гарантировать эффективное внедрение намеченной стратегии. Маркетинговое планирование будет ежегодной потребностью (с тщательным наблюдением и фиксированием изменений, происходящих в течение недели или месяца) для компании и может рассматриваться как путеводитель при принятии оперативных решений.

  Один из первоначальных и важнейших информационных элементов, необходимых при подготовке логичного бизнес-плана, — это потенциал рынка, так же как и рыночные тенденции и сегменты. Эти данные могут быть извлечены из сведений о промышленных ресурсах и демографических обзоров. Информация о текущих продажах и состоянии рынка может быть использована для оценки доли рынка, покупательских предпочтений, политики ценообразования и обслуживания покупателей. Информация, используемая при изучении рыночной возможности, поможет компании принять решение относительно маркетинга в бизнес-плане.

  Если позволяют средства, можно провести дополнительные исследования потенциала различных рынков или рыночных ниш. Эти исследования могут быть очень полезны как самой компании, так и финансисту для оценки масштабов и перспектив рассматриваемого проекта.

  Исключительно важно, чтобы рассуждения и аргументы, представленные в этом разделе, были в полном согласии с деталями предыдущего раздела, посвященного анализу индустрии. Выбор маркетинговой стратегии очень сильно зависит от существующей обстановки, поэтому стратегия должна быть приспособлена к тем возможностям, которые открываются в данных условиях. Как и в предыдущем разделе, степень понимания рынка менеджерами — предмет анализа для внешних инвесторов, которые имеют доступ к другим источникам информации для независимого подтверждения.

  В разделе «Производство» описываются существующие и предполагаемые процедуры и средства, необходимые фирме для выпускаемой продукции или предоставляемых услуг. Если предприятие является производящим, то требуется производственный план. Он должен полностью описывать производственный процесс. Оперативные планы должны быть очерчены для разных стадий, например, при создании нового продукта, предварительной стадии производства, отработки маркетинга, первого серийного выпуска продукта. Более того, должны быть также включены описание производственных мощностей, персонала (по категориям), источников сырья и компонентов, а также стратегия последующего сервиса. Если какие-то части производственного процесса (или весь процесс) предполагается передать субподрядчикам, следует включить описание всех субподрядчиков с указанием их местоположения, соображений, обусловивших их выбор, затрат и всех заключенных контрактов. Этот раздел должен также содержать описание помещений, машин и оборудования, необходимого для производства, информацию о поставщиках сырья и компонентов — адреса и условия, производственные затраты и все будущие затраты на оборудование.

  Если речь идет о бизнес-плане не для производителя, а для торгового или обслуживающего предприятия, этот раздел должен описывать процессы закупки товара, хранения и контроля запасов. Ниже перечислены некоторые ключевые элементы этого раздела бизнес-плана.

  Финансовый план, равно как и маркетинговый, производственный, представляется важной частью бизнес-плана. Он определяет потенциальные инвестиции, которые необходимы для бизнеса, и показывает, является ли бизнес-план экономически выполнимым (табл. 4.1). Эта информация характеризует размер потребной инвестиции и обеспечивает основу для инвестора в отношении определения будущего значения инвестиции. Поэтому перед подготовкой бизнес-плана менеджер должен иметь полную оценку прибыльности предприятия. Эта оценка прежде всего показывает потенциальным инвесторам, будет ли бизнес прибыльным, сколько денежных средств требуется, чтобы запустить бизнес и встретить краткосрочные потребности в денежных потоках, как они могут быть получены (т.е. акции, займы и т.п.).

  Во-первых, в бизнес-плане должны быть приведены прогнозируемые объемы продаж и соответствующие расходы в течение по крайней мере трех-пяти лет с помесячным прогнозом в течение первого года. Сюда должны быть включены прогнозируемые объемы продаж, стоимость проданных товаров, а также общие и административные расходы. Затем с помощью оценки налогов может быть спрогнозирована чистая прибыль после налогообложения. Определение ожидаемых значений объемов продаж и величин расходов для каждого из первых 12 месяцев и каждого последующего года базируется на маркетинговой информации, рассмотренной ранее.

  Таблица 4.1. Характеристика систем финансового планирования

  Системы финансового планирования

  Основной методический подход к осуществлению планирования

  Методы исследования в бизнес плане

  

  Методы, реализующие аналитические исследования в бизнес-планировании, обеспечивают понимание отрасли, конкуренции, существующей в данной отрасли, и рынка, на котором будет функционировать проектируемый бизнес (рис. 8.2).

  Для разработки бизнес-плана надлежащего качества надо понимать сущность понятий «отрасль», «рынок», «макросреда».

  Отрасль — совокупность фирм, выпускающих на рынок один товар или один вид услуг, конкурирующих между собой на рынке этого товара (услуги). Рынок — территория, на которой встречаются продавцы и покупатели, чтобы обменяться тем, что представляет стоимость.

  Макросреда представлена факторами дальнего окружения: наиболее общими силами, событиями и тенденциями, непосредственно не связанными с операционной деятельностью организации, однако в целом формирующими контекст бизнеса.

  

  Рис. 8.2. Схема взаимосвязи методов, реализующих аналитические исследования в бизнес-планировании

  Согласно законодательству Российской Федерации отрасль экономики составляют производители аналогичного или непосредственно конкурирующего продукта, на долю которых приходится основная часть (более 50%) объема производства такого продукта.

  На основе приведенных определений можно сделать вывод о том, что «отрасль» определяет наших конкурентов, а «рынок» — наши возможности и наших клиентов.

  В научной литературе представлены разные подходы к исследованию факторов внешней и внутренней среды организации.

  Перечислим основные методы и подходы, с помощью которых реализуются аналитические исследования в бизнес-планировании в разрезе названных объектов анализа (табл. 8.1). Эту группу методов составляют преимущественно методы стратегического планирования, маркетингового и финансового анализа. Они имеют различную степень формализации, часто реализуются с использованием шаблонов-таблиц и (или) программного обеспечения.

  Успех применения вышеперечисленных методов в значительной степени определяется профессионализмом, аналитическими и творческими способностями специалистов, занимающихся проблемами планирования. В разработке плановых решений на их основе участвуют как специалисты предприятия, так и сторонние эксперты. Эти виды анализа позволяют обосновать реакцию конкретного предприятия на совокупность факторов макро-, деловой среды (включает отрасль и рынок), в которой будет функционировать предприятие, с учетом состояния его внутренней среды.

  Рассмотрим некоторые методы более подробно.

  Обзор методов, методик и подходов, реализующих аналитические исследования в бизнес-планировании

  в разрезе основных объектов анализа

  Основные объекты анализа

  Методы и подходы к анализу

  анализ — исследование факторов внешней среды.

  • 2. QU EST-анализ — техника быстрого сканирования внешней среды, осуществляет выбор самых значимых факторов макросреды.
  • 3. ЕТОМ-анализ — матрица угроз и возможностей внешней среды по ограниченному числу выделяемых экспертами факторов и событий.
  • 4. Метод составления профиля среды

  1. Модель Эйбелла «Товары — потребители — технологии» —

  концепция стратегического планирования (определение границ базового рынка).

  • 2. Метод Дж. Харрингтона (метод опроса) — сегментация пользователей рынка (оценка конкурентного уровня продукта).
  • 3. Модель GE ( General Electric) — привлекательность рынка (сила бизнеса)
  • 1. Оценка основных экономических характеристик отрасли.
  • 2. Структурный анализ отрасли (анализ рынка

  с точки зрения конкуренции):

  • а) показатели динамики;
  • б) показатели концентрации(монопо- лизации).
  • 3. Профиль привлекательности отрасли (на основе анализа внешних факторов).
  • 4. Схема Р. Гранта (определение КФУ)

  1. Анализ отрасли

  по модели пяти сил конкуренции М. Портера —

  анализ конкурентных сил.

  • 2. Анализ затрат конкурентов — выяснение стратегических факторов, управляющих затратами.
  • 3. Мониторинг конкурентов но критериям ассортимент / цена / качество / известность на рынке.
  • 4. «Профиль конкурента» X. Маккея — для углубленного изучения конкурентов.
  • 5. Матрица конкурентного преимущества (усовершенствованная матрица BCG) —
  • 1. Философия бизнеса
  • — моральные и этические ценности ее основателей, их личные амбиции (влияет на выбор стратегии и отношение к риску).
  • 2. Оценка сильных и слабых сторон компании, ее конкурентных возможностей;
  • — SNW-анализ (анализ сильных, нейтральных и слабых сторон компании);
  • — анализ цепочки ценностей по М. Портеру (для создания конкурентных преимуществ);
  • — анализ цепи издержек (для создания конкурентных преимуществ);
  • — финансовый анализ предприятия (насколько хорошо работает данное предприятие).
  • 3. Качество менеджмента и корпоративная культура:

  Основные объекты анализа

  для определения при-

  — метод OCAI* (Organizational

  оритетов в товарном

  culture assessment instrument —

  ассортименте орган и-

  6. Бенчмаркинг — метод

  текущей ситуации в органи-

  зационной структуре пред-

  приятия с желаемым положе-

  с практикой других

  нием дел в будущем, а также

  компаний с целью про-

  на основе собранной инфор-

  мации оценка возможности

  для организации понимания

  сти, повышения конку-

  путей достижения целей

  и собственно их принципиальной достижимости)

  Анализ возможностей реализации проекта и риска (методы комплексного анализа)

  SWOT-анализ рассматривается как соотнесение возможностей организации с требованиями внешней среды.

  Анализ трех «К» («компания», «клиенты», «конкуренты») — позиционирование компании по отношению к конкурентам на основе ее

  явных преимуществ и лучшего качества обслуживания.

  SPASE-анализ / СОПД (стратегическая оценка положений и действий) — оценка конкурентного положения компаний и факторов, влия-

  ющих на ее стратегию.

  Методика оценки целесообразности смены направления деятельности (на основе изучения возможных выгод и издержек перехода на тот

  или иной вид деятельности).

  Анализ «поля сил» — оценка влияния сил «за» и «против» проекта

  1. Методы разработки бизнес-плана ……………………………………………………3

  2. Стратегия маркетинга для бизнес-плана ……………………………..……………11

  Список использованных источников. 19

  1. Методы разработки бизнес-плана.

  Цели и методика составления бизнес-плана

  В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Этот план дает характеристику процесса функционирования фирмы, показывает, каким образом ее руководители собираются достичь выполнения поставленных задач, в первую очередь — повышения прибыльности компании. Хорошо разработанный план помогает фирме расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять более глубокие перспективные планы своего развития, концепции производства новых товаров и услуг и выбирать рациональные способы их реализации.

  Бизнес-план как правило, систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри фирмы, так и с изменениями на рынке, где действует фирма, и в экономике в целом. Таким образом, бизнес-план помогает предпринимателю оценивать прогресс своего дела на основе внутрифирменного и макроэкономического анализа и контролировать текущие операции.

  Основной целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Другие цели разработки плана бизнеса могут быть различными, например:

  * уяснить степень реальности достижения намеченных результатов;

  * доказать определенному кругу лиц целесообразность реорганизации работы уже существующей фирмы или создания новой;

  * убедить сотрудников компании в возможности достижения качественных или количественных показателей, намеченных в проекте и др.

  Бизнес-план, также, призван помочь предпринимателю решить следующие основные задачи, связанные с функционированием фирмы:

  * определить конкретные направления деятельности, перспективные рынки сбыта и место фирмы на этих рынках;

  * оценить затраты, необходимые для изготовления и сбыта продукции, соизмерить их с ценами, по которым будут продаваться товары, чтобы определить потенциальную прибыльность проекта;

  * выявить соответствие кадров фирмы и условий для мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей;

  * проанализировать материальное и финансовое положение фирмы и определить, соответствуют ли материальные и финансовые ресурсы достижению намеченных целей;

  * просчитать риски и предусмотреть трудности, которые могут помешать выполнению бизнес-плана.

  В современной практике бизнес-план выполняет четыре функции. Первая из них связана с возможностью его использования для разработки стратегии бизнеса. Эта функция жизненно необходима в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности.

  Вторая функция — планирование. Она позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы.

  Третья функция позволяет привлекать денежные средства — ссуды, кредиты. В современных российских условиях без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект, однако получить кредит непросто. Главная причина заключается не столько в проблеме высоких процентных ставок, сколько в возросшей невозвратности кредитов. В этой ситуации банки принимают целый комплекс мер по обеспечению возврата денежных средств, среди которых следует отметить требования банковских гарантий, реального залога и другие, но решающим фактором при предоставлении кредита является наличие проработанного бизнес-плана.

  Четвертая функция позволяет привлечь к реализации планов компании потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию. Решение вопроса о предоставлении капитала, ресурсов или технологии возможно лишь при наличии бизнес-плана, отражающего курс развития компании на определенный период времени.

  Таким образом, внутрифирменное планирование является неотъемлемой частью любого предприятия, независимо от его размера. Бизнес-план обобщает анализ возможностей для начала или расширения бизнеса в конкретной ситуации и дает четкое представление о том, каким образом менеджмент данной компании намерен использовать этот потенциал. Велико его значение и для привлечения деловых партнеров, создания совместных предприятий. А также, для получения финансирования.

  Подготовка и эффективное использование бизнес-плана имеет таким образом, первостепенное значение Этот план может быть разработан менеджером, руководителем, фирмой, группой фирм или консалтинговой организацией. Для определения стратегии развития крупной фирмы составляется развернутый бизнес-план. Нередко уже на стадии его подготовки определяются потенциальные партнеры и инвесторы. Что касается временного аспекта бизнес-планирования, то большинство фирм составляют планы на год. В них детально рассматриваются различные направления деятельности фирмы в этот период и бегло характеризуется дальнейшее развитие. Некоторые фирмы составляют планы на срок до 5 лет и лишь крупные компании, твердо стоящие на ногах, планируют на период более пяти лет».

  Существуют два основных подхода к разработке бизнес-плана. Первый заключается в том, что бизнес-план составляется наемной группой специалистов, а инициаторы проекта участвуют в нем посредством подготовки исходных данных. Другой подход — когда инициаторы проекта сами разрабатывают бизнес-план, а методические рекомендации получают у специалистов, в частности, у возможных инвесторов. Для российской практики второй подход является наиболее правильным. Инициаторы проекта обычно являются специалистами в производственных вопросах, но как правило, довольно слабо разбираются в тонкостях финансового обеспечения проекта и сбыта продукции. Эти вопросы разрабатывают наемные специалисты.

  В бизнес-плане оценивается перспективная ситуация как внутри фирмы, так и вне ее. Он особенно необходим руководству для ориентации в условиях акционерной собственности, так как именно при помощи бизнес-плана руководители компании принимают решение о накоплении прибыли и распределении ее части в виде дивидендов между акционерами. Этот план используется при обосновании мероприятий по совершенствованию и развитию организационно-производственной структуры фирмы, в частности для обоснования уровня централизации управления и ответственности сотрудников. Следует отметить, что указанный план, как правило, активно помогает координировать деятельность партнерских фирм, организовывать совместное планирование развития групп фирм, связанных кооперированием и изготовлением одинаковых или взаимодополняющих продуктов. В таком случае фирмы-партнеры осуществляют общее финансирование.

  Наряду с внутрифирменными функциями, бизнес-планирование имеет большое значение при определении стратегии планирования на макроуровне. Совокупность долгосрочных бизнес-планов предприятий составляет информационную базу, которая является основой для разработки национальной политики планирования в рамках государственного регулирования экономики.

  Таким образом, в наибольшей степени бизнес-план используется при оценке рыночной ситуации как вне фирмы, так и внутри нее, при поиске инвесторов. Он может помочь крупным предпринимателям расширить дело с помощью покупки акций другой фирмы или организации новой производственной структуры, а также служит основой для формирования общегосударственной стратегии планирования.

  Важное значение имеет структура бизнес-плана, который представляет собой достаточно сложный документ, включающий в себя описание компании, ее потенциала, оценку внутренней и внешней среды бизнеса, конкретные данные о развитии фирмы. Хотя внешне бизнес-планы могут отличаться друг от друга, состав их разделов остается практически неизменным, а именно: краткое содержание (резюме), характеристика отрасли, описание создаваемой компании и производимых ею продуктов и услуг, исследование и анализ рынка, планы маркетинга, производственный и финансовый планы, а также оценка возможных рисков и страхование.

  Оформление бизнес-плана начинается с подготовки титульного листа. Он должен сразу обеспечить информацию о том, где, когда и кем составлен данный документ. Здесь же указывается название проекта, которое должно кратко и четко формулировать идею, заложенную в бизнес-плане.

  Вторая страница плана содержит оглавление, которое должно отражать его структуру. Это номенклатура разделов или параграфов. При любом варианте содержание должно быть четко оцифровано, обязательно арабскими цифрами. Затем идет введение, в котором указана задача составления бизнес-плана и круг лиц, которым он адресован. Целесообразно также отметить, почему возникла необходимость в создании данного проекта или инвестиционного замысла.

  Объем раздела «Возможности фирмы» (резюме) не должен превышать нескольких страниц. В Этом разделе указывается все главное, что должно быть понято и оценено потенциальным инвестором, то есть, информация, дающая представление о фирме и обеспечивающая все необходимые данные, характеризующие ее коммерческую деятельность. В приоритетном порядке указываются направления деятельности компании, по каждому направлению определяются целевые рынки и ответственные лица. Составители плана должны кратко и четко сформулировать основные цели проекта, а также его конкретные задачи. Таким образом, в разделе должны быть освещены основные цели фирмы. Ее стратегия, разработанные для ее достижения конкретные мероприятия.

  Эти данные целесообразно представить в форме таблицы, содержащей описание деловых приемов, которые собирается использовать фирма и соответствующих им мероприятий, направленных на решение конкретных задач в рамках выбранной стратегии. Целесообразно также определить в таблице круг лиц, ответственных за выполнение различных мероприятий. Указание там же точных сроков реализации важно как для составителя плана, так и для потенциального инвестора. Определение в бизнес-плане временных рамок показывает, что план разработан подробно и добросовестно.

  Бизнес-план (англ. business plan) — план осуществления бизнес-операций, действий фирмы, содержащий сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности. Бизнес-планирование — это определение целей и путей их достижения, посредством каких-либо намеченных и разработанных программ действий, которые в процессе реализации могут корректироваться в соответствии с изменившимися обстоятельствами.

  История[править | править код]

  В СССР в качестве годового плана производственно-технической и финансовой деятельности предприятия использовался техпромфинплан.
  После перехода на рыночную экономику российские предприятия перестроились на использование бизнес-плана.

  Определение[править | править код]

  Согласно определению «Современного экономического словаря» и «Большого экономического словаря» бизнес-план — это план, программа осуществления бизнес-операций, действий предприятия, содержащая сведения о предприятии, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности[1][2]. Бизнес-план составляется в целях описания этапов и путей проведения предпринимательской операции, её выгодности и используется для убеждения партнёров (кредиторов) в целесообразности предстоящей сделки, операции[3].

  В «Экономическом словаре» бизнес-план — это документ, вырабатываемый предприятием, в котором систематизируются основные аспекты намеченного коммерческого мероприятия[4].

  То есть бизнес-план — это результат сводного систематического планирования деятельности предприятия; это документ стратегического плана создания/развития бизнеса предприятия, отражающий текущее состояние, цели и стратегию достижения ожидаемых потребностей и развития предприятия. Бизнес-план может быть и результатом единовременного планирования проекта для решения конкретной стратегической задачи; это основной документ инвестиционного проекта, в котором излагаются суть, основные характеристики, финансовые результаты и экономическая эффективность проекта[5].

  Бизнес-планирование — это разработка бизнес-плана, то есть процедура по сбору, обработки информации, принятия системы взаимосвязанных управленческих решений с целью получения ожидаемого результата[5][6].

  Планирование и бизнес-планирование[править | править код]

  Планирование — это процесс постановки целей и определение того, что должно быть сделано для их достижения; вид управленческой деятельности по определению будущего с постановкой целей, выбором путей и способов их достижения, разработкой планов, распределением необходимых ресурсов; повторяющийся процесс переработки информации и принятия управленческих решений как в целом по предприятию, так и по её отдельным подразделениям. Результатом планирования является план[6].

  • стратегическое (долгосрочное);
  • среднесрочное;
  • краткосрочное.

  Стратегические планы отображают перспективы развития предприятия в будущем (свыше 5 лет).

  Среднесрочные планы (3-5 лет).

  Краткосрочные планы (1 год) — увязывают объём продукции с имеющимися ресурсами (производственные фонды, численность работников).

  Планы составляют как в количественных, так и в качественных показателях.

  Количественные — характеризуют объёмы продаж, увеличение прибыли, снижение себестоимости.

  К качественным планам относятся повышение престижа предприятия, охрана окружающей среды, повышение культурного и образовательного уровня работников предприятия.

  План развития предприятия включает следующие разделы:

  1. план производства и реализации продукции (производственная программа);
  2. план развития науки и техники;
  3. план повышения экономической эффективности производства;
  4. план материально-технического обеспечения (МТО);
  5. план капитального строительства и капитальных вложений;
  6. план по труду и кадрам;
  7. план по издержкам, прибыли, рентабельности производства;
  8. финансовый план;
  9. план социального развития коллектива;
  10. план мероприятий по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов.

  Бизнес-планирование имеет следующие отличия от планирования[7]:

  1. Бизнес-планирование включает лишь одну из важнейших задач планирования нового вида деятельности или бизнес-проекта, а не весь комплекс деятельности предприятия. Бизнес-план разрабатывает лишь новую стратегию или тактику развития предприятия, а план может включать различные виды совместной текущей и перспективной деятельности.
  2. Бизнес-планы разрабатываются в основном на инновационные проекты, и они ограниченны чёткими сроками их выполнения, по истечении которых работа над данным бизнес-проектом завершается. Планирование производится непрерывно по всем видам деятельности предприятия: по мере выполнения одного годового плана предприятие переходят к осуществлению следующего плана и т.д.
  3. Бизнес-план в основном состоит в открытии нового дела/проекта и получения под него необходимых ресурсов (в т.ч. денежных средств). К бизнес-плану предъявляются повышенные требования к наиболее тщательного обоснования финансовых показателей с учетом существующей степени риска. Планы необходимы в основном для собственного пользования, а бизнес-планы — для внешних пользователей.
  4. Бизнес-планы разрабатываются под руководством первых лиц или собственником предприятия. Планирование, как правило, осуществляется экономистами-плановиками функциональных подразделений предприятия.

  Цели и задачи составления бизнес-плана[править | править код]

  Бизнес-план служит двум основным целям:

  • Он даёт инвестору ответ на вопрос, стоит ли вкладывать средства в данный инвестиционный проект.
  • Служит источником информации для лиц, непосредственно реализующих проект.

  Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные задачи:

  • определить конкретные направления деятельности фирмы,
  • целевые рынки и место фирмы на этих рынках;
  • сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения.
  • определить лиц, ответственных за реализацию стратегии; выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям.
  • оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;
  • выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;
  • определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;
  • оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей; предусмотреть трудности, «подводные камни», которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.

  Бизнес-план помогает дать ответы предпринимателю на следующие вопросы:

  • какой вид продукции или какое новое дело выбрать для выхода на рынок;
  • каков будет рыночный спрос на предлагаемые товары и услуги и как он будет изменяться;
  • какие ресурсы и в каких количествах потребуются для организации бизнес-проекта;
  • сколько будут стоить необходимые ресурсы и где найти надёжных поставщиков;
  • каковы будут издержки на организацию производства и реализацию продукции и услуг на соответствующих рынках;
  • какой может быть рыночная цена на данную продукцию и как на неё повлияют конкуренты;
  • какими могут быть общие доходы и как их следует распределять между всеми участниками бизнес-проекта;
  • каковы будут показатели эффективности производства и как их можно повысить.

  Методы составления бизнес-плана[править | править код]

  На международных инвестиционно-финансовых рынках выработаны свои определённые стандарты и методики подготовки бизнес-планов, технико-экономических обоснований и инвестиционных меморандумов.

  Методика UNIDO[править | править код]

  Организация по промышленному развитию при ООН ЮНИДО (UNIDO) разработала в 1978 году «Руководство по подготовке промышленных технико-экономических исследований»[8][9].

  Общая структура бизнес-плана, в соответствии со стандартами UNIDO, должна иметь следующие параметры[10]:

  1. Резюме
  2. Идея (сущность) предлагаемого проекта
     • Общие исходные данные и условия.
     • Описание образца нового товара.
     • Оценка опыта предпринимательской деятельности.
     • Оценка рынка сбыта.
     • Описание потребителей нового товара.
     • Оценка конкурентов.
     • Оценка собственных сильных и слабых сторон относительно конкурентов.
  3. План маркетинга
     • Цели маркетинга.
     • Стратегия маркетинга.
     • Финансовое обеспечение плана маркетинга.
  4. План производства
     • Изготовитель нового товара.
     • Наличие и требуемые мощности производства.
     • Материальные факторы производства.
     • Описание производственного процесса.
  5. Организационный план
     • Организационно-правовая форма собственности фирмы.
     • Организационная структура фирмы.
     • Распределение обязанностей.
     • Сведения о партнёрах.
     • Описание внешней среды бизнеса.
     • Трудовые ресурсы фирмы.
     • Сведения о членах руководящего состава.
  6. Финансовый план
     • План доходов и расходов.
     • План денежных поступлений и выплат.
     • Сводный баланс активов и пассивов фирмы.
     • График достижения безубыточности.
     • Стратегия финансирования (источники поступления средств и их использование).
     • Оценка риска и страхование.
  7. Приложение

  Бизнес-плана разрабатывается в четыре этапа: I. на основе стратегического направления развития формулируется миссия компании/продукта; II. на основе финансовых и нефинансовых целей уточняются конкретные показатели компании/проекта, которые планируются достичь; III. выбираются цели, которые должны быть достигнуты за счет реализации стратегий развития; IV. компания оценивается через призму конкретных продуктов и рынков[11].

  Методика ТАСИС[править | править код]

  Метод, разработанный в рамках программы ТАСИС (программа «технического содействия») для своих партнёров, является самым разветвлённым[10]:

  1. Резюме
  2. Цели предприятия
  3. Деятельность существующего предприятия
  4. Управление
  5. Рынок
  6. Продукция
  7. Ценообразование
  8. Поставщики
  9. Материальные ресурсы
  10. Помещения
  11. Персонал
  12. Прибыль и прогнозы
  13. Потребность в финансах.

  Методика ЕБРР[править | править код]

  Метод Европейского банка реконструкции и развития был разработан упрощённый вариант для своих партнёров[10]:

  1. Титульный лист
  2. Меморандум о конфиденциальности
  3. Резюме
  4. Предприятие
     1. История развития предприятия и его состояние на момент создания бизнес-плана, описание текущей деятельности
     2. Собственники, руководящий персонал, работники предприятия
     3. Текущая деятельность
     4. Финансовое состояние
     5. Кредиты
     1. Общая информация о проекте
     2. Инвестиционный план проекта
     3. Анализ рынка, конкурентоспособность
     4. Описание производственного процесса
     5. Финансовый план
     6. Экологическая оценка
     1. Графики получения и погашения кредитных средств
     2. Залог и поручительство
     3. Оборудование и работы, которые будут финансироваться за счёт кредитных средств
     4. SWOT-анализ
     5. Риски и мероприятия по их снижению

     Методика KPMG[править | править код]

     Методика KPMG имеет структуру бизнес-плана[12]:

     1. Резюме
        1. Краткий обзор
        2. Предлагаемая продукция и услуги
        3. Миссия, цели и задачи
        1. Введение
        2. Продукция и услуги
        3. Сопутствующие товары и услуги
        1. Использование продукта и услуги
        2. Демографический анализ
        3. Конкуренция
        4. SWOT-анализ
        1. Целевые потребители
        2. Географический целевой рынок
        3. Ценообразование
        1. Стратегия продвижения
        2. Средства распространения рекламы
        3. Прогноз продаж
        1. Организация и ключевой персонал
        2. Постоянное потребление активов
        3. Затраты на подготовку производства
        1. Себестоимость реализованной продукции
        2. Анализ безубыточности
        3. Количественный анализ
        4. Доходы и убытки
        5. Движение денежных средств
        6. Балансы предприятия
        7. Риски

        Методика Ernst&Young[править | править код]

        Структура бизнес-плана в рамках стандартов Ernst&Young может иметь следующий вид[6]:

        1. Исполнительное резюме
        2. Анализ рынка
        3. Описание компании
        4. Продукты и услуги
        5. Маркетинг и сбыт
        6. Производство
        7. Менеджмент и право собственности
        8. Требуемые средства и их использование
        9. Финансовые данные
        10. Приложения или дополнения.

        После разработки бизнес-плана по стандарту Ernst&Young рекомендуется составить план по удержанию ключевых сотрудников проекта, учесть риски их ухода из проекта[13].

        Кроме этого необходимо проанализировать реальную потребность в финансировании проекта. Почти каждая реализация проекта на практике требует дополнительного финансирования из-за недооценки потребностей в капиталовложениях или недооценки масштаба проекта[13].

        Проект должен обладать механизмом (возможностью) выхода инвестора из проекта, его замены[13].

        Бизнес-планирование в России[править | править код]

        В СССР с 1988 года действовали «Методические рекомендации по комплексной эффективности мероприятий»[14], обобщающие лишь инвестиционные показатели. В 1994 году уже в современной России произошла унификация методов оценки инвестиционных проектов в «Методических рекомендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов»[15]. В 1999 году вышла вторая редакция «Методических рекомендаций»[16][17]. Однако, многие кредитные организации, фонды и прочие инвесторы имели собственные требования и структуру бизнес-плана, отличные от данных методик.

        В настоящий момент среди крупных российских инвесторов выделяются Фонд развития промышленности[18] и другие.

        Источник https://www.evkova.org/kursovye-raboty/analiz-v-sisteme-biznes-planirovaniya

        Источник https://studme.org/1719051210036/ekonomika/analiz_sisteme_biznes-planirovaniya

        Источник https://oroalbero.ru/metody-issledovanija-v-biznes-plane/

        Похожие записи:

        1. Как составить бизнес-план правильно: пошаговая инструкция и образец для самостоятельного составления
        2. Бизнес план по овцеводству бесплатно
        3. Из исследования ключевых проблем бизнес — планирования деятельности предприятия в России – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка
        4. Проблемы эффективного бизнес планирования в образовании – тема научной статьи по наукам об образовании читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка