Системный подход к составлению бизнес-плана, Бизнес-план в системе управления развитием организации, Стратегическое развитие организаций — Бизнес-план: стратегия и тактика развития компании

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД В БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИИ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

В работе представлен системный подход к бизнес-планированию, предполагающий одновременное воздействие на все подразделения и виды деятельности компании , при котором оценивается не только роль каждого из них, но и их синергию.The paper presents a systematic approach to business planning that involves the simultaneous impact on all units and activities of the company, which assesses the role of each of them but also their interaction.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Митрохина Е.Э.

Текст научной работы на тему «СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД В БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИИ»

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД В БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИИ

Митрохина Е.Э., бакалавр 4 курса направления подготовки 38.03.02 «Менеджмент» Научный руководитель: к.э.н., доцент Кравченко Т.С. ФГБОУ ВО Орловский ГАУ

В работе представлен системный подход к бизнес-планированию, предполагающий одновременное воздействие на все подразделения и виды деятельности компании, при котором оценивается не только роль каждого из них, но и их синергию.

Бизнес-план, системный подход, компания, бизнес, планирование. ABSTRACT

The paper presents a systematic approach to business planning that involves the simultaneous impact on all units and activities of the company, which assesses the role of each of them but also their interaction.

Business plan, system approach, company, business, planning.

Трансформации мирового и отечественного рынков провоцируют существенные изменения в концепции управления современной компанией. Наряду с популяризацией научного подхода в бизнесе, наблюдается поверхностность и неграмотность использования базовых инструментов менеджмента. Бизнес-планирование в российских компаниях носит ярко выраженный несистемный характер, что отчасти не позволяет отечественному бизнесу конкурировать с глобальным рынком.

Современный рынок практически во всех его областях динамичен и изменчив, более того, в свете последних событий, можно отметить, что мировая политика оказывает на него превалирующее воздействие, сейчас уже сложно разграничить экономику и политику, и, следовательно, мировые рынки постоянно находятся в процессе конфигурирования. Данные факторы оказывают на бизнес негативное воздействие и сейчас вся деятельность компаний так или иначе выстраивается вокруг прогнозирования так называемых рисков. Если характеризовать современный отечественный менеджмент одним термином, то его можно назвать «осторожным», предприниматели все реже соглашаются на рискованные сделки (которые согласно всем законам экономики, более доходные), предпочитают для развития использовать преимущественно собственные финансовые ресурсы, вместо привлечения «быстрых» заемных средств (это существенно ограничивает как масштабы, так и скорость развития компаний) и так далее. А в современных условиях успешного ведения бизнеса и конкурентоспособности [6] на рынке необходимо не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и выбирать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы следить за изменениями, происходящими в окружении компании [4].

С термином «бизнес-план» знаком практически каждый предприниматель, в этом плане отечественный менеджмент сделал колоссальный скачок в своем развитии в последнее десятилетие, однако, вопрос, насколько глубоким является понимание процесса бизнес планирования, остается открытым.

Перспектива развития любого процесса начинается с планирования, которое окружает человека, как в бытовых повседневных нуждах, так и в процессах глобализации экономики [2, 3]. Проведенный анализ среднесрочного и долгосрочного планирования компаний малого бизнеса показал, что основной фундаментальной

проблемой для большинства компаний является фрагментарное применение инструментов стратегического подхода. А одним из важнейших условий обеспечения устойчивости бизнеса является четкое определение долгосрочных ориентиров развития и разработка путей их реализации [5].

Компания — это в первую очередь система, и каждый ее отдел — это всего лишь «винтик», который работает на общий результат. Чаще всего, в компании есть прогрессивные отделы и такие, в которых инициатива практически полностью отсутствует. При разработке стратегии развития, конечно же, в первую очередь учитывается мнение и интересы «авангардных» подразделений, которые будут заниматься внедрением разработанных планов.

Представляется, что в основе системного подхода лежит рассмотрение процесса бизнес-планирования, как единого целого. Содержание системного бизнес-планирования представлено на рис. 1.

Рисунок 1 — Системный подход бизнес-планирования

Таким образом, системный подход послужит эффективным средством формирования общей стратегии компании [1], а по отношению к стратегическому планированию в компаниях предполагает под собой одновременный учет двух базовых составляющих:

1. компания — это сложная, интегрированная система — единый механизм, управление которым возможно лишь в случае комплексного воздействия на все его элементы (необязательно в равной степени, достаточно лишь требуемого уровня).

2. системность носит не единомоментный характер, а скорее долгосрочный. Согласованность приоритетов развития в долгосрочной перспективе помогает компании более мягко и успешно развиваться, не начиная каждый год «с чистого листа», а постепенно достигать поставленную цель.

Современный российский менеджмент в среднем бизнесе находится в переломном моменте, когда значимость и эффективность научного подхода рынок уже осознал, но применять в полной мере и по максимуму возможностей еще не научился. Положительные сдвиги в концепции управления всегда появляются в сложных и кризисных ситуациях, поэтому сегодняшние условия отечественного рынка можно назвать удобными для трансформаций подобного характера.

1. Клименченко Ж.В., Сухочева H.A. Особенности и необходимость государственного регулирования агробизнеса в России // Организационно-экономические аспекты модернизации аграрного сектора экономики. 2011. С.100-102.

2. Кравченко Т.С. Бизнес-планирование. Орёл, 2016.

3. Кравченко Т.С. Бизнес-планирование как инструмент современного менеджмента в АПК // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. № 3. С. 54-59.

4. Кравченко Т.С., Сухочева H.A. Особенности эффективной деятельности малого предпринимательства в АПК региона // Экономика и предпринимательство. 2013. № 9 (38). С. 708-711.

5. Ловчикова Е.И., Грудкина Т.И., Артемова Н.В. Формирование системы эффективного стратегического управления региональным АПК // Экономика и предпринимательство. 2015. № 6-1 (59-1). С. 317-320.

6. Сухочева H.A., Грудкина Т. И. Стратегия реализации потенциала масложирового подкомплекса в развитии животноводства // Вестник Саратовского государственного технического университета. 2014. Т. 1. № 1 (74). С. 201-209.

ПРОБЛЕМЫ ЛОГИСТИКИ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

Смирнова Е.С., магистрант 3-го курса направления подготовки 08.04.01 «Строительство» Научный руководитель: доцент, к.э.н. Питель Т.С. ФГБОУ ВО Орловский ГАУ

В статье рассматриваются проблемы в работе логистических систем, которые оказываются на практике во время внедрении их в России. Определяется понятие логистики и влияния ее процессов на экономику. Четко объясняется каждый элемент создания логистические сети.

Логистика, логистические сети, предприятие, транспорт, складирование, менеджмент, кризис, аутсорсинг, рыночная экономика, качество транспортного обслуживания, логистический оператор, компьютеризированнисть, страхование.

The article considers the problems in the activity of logistics systems in Russia, indicated existing steps during implementation time in Russia. Recognizing the concept of logistics and impact of their processes on the economy. Describes accurate drawing of each element of the building of the logistical network set.

Logistics, logistics networks, enterprise, transport, warehousing, management, crisis, outsourcing, free market economy, quality transport service, logistics operator, computerization, insurance.

Введение. Нестабильность экономики нашего государства порождает почву для проблем в логистике. Их решением важно заниматься на всех направлениях управления логистическими потоками, но особое внимание следует уделить самому предприятию как механизму в единой системе. Ведь именно на этом уровне видны основные проблемы всей логистической цепи.

Мнения теоретиков и практиков, которые пытаются улучшить транспортную логистику на предприятиях сходятся, на ключевых проблемах, которые касаются:качества транспортного обслуживания; ветхости механизмов и сложности с

Системный подход к составлению бизнес-плана

Бизнес-план в системе управления развитием организации

Стратегическое развитие организаций

Бизнес-план как часть проекта

Место бизнес-плана в системе управления

Цель, задачи и особенности составления бизнес-плана

Стратегическое развитие организаций

Стратегическое управление развитием организации заключается в умении моделировать ситуацию, в способности выявлять необходимость изменений, в разработке самой стратегии; в способности воплощать стратегию в жизнь.

С другой стороны, стратегическое управление представляет собой систему действий, необходимых для достижения поставленных целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов.

Кроме того, стратегия организации состоит как из продуманных целенаправленных действий, так и реакции на непредвиденное развитие событий.

В качестве методологии стратегического планирования российские ученые склонны считать системный подход во всех аспектах его проявления, однако, в деятельности организации всегда присутствуют несистемные факторы, обусловленные несистемной деятельностью человека в организации. Кроме того, как пишут специалисты в этой области, не существует одного универсального подхода к принятию стратегических решений, направленных на развитие организации.

Иерархическая структура стратегии организации представлена на рисунке 1.1.1, из которого следует, что стратегические проекты, ровно как и стратегические программы и функциональные стратегии (чаще называемые политиками) вытекают из корпоративной стратегии предприятия, то есть представляют собой подсистему общей стратегической системы развития организации.

В рамках отдельно взятых крупных организаций, наблюдается тенденция проникновения стратегического управления на уровень функциональных подразделений. Кроме того, функциональные стратегии формируются как в связи с переходом организаций на бюджетирование, так и в связи с подготовкой к выделению отдельных подразделений из состава организации в рамках аутсорсинга.

В явном виде политики не имеют целевого начала, а могут быть рассмотрены как детализация стратегии организации по выполняемым ею функциям. Поэтому функциональные стратегии носят предписывающий характер. Тем не менее, совокупность функциональных стратегий образует систему, поскольку они, как элементы, связаны между собой, обособлены от внешней среды и

взаимодействуют с ней как нечто целое.

Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб организации, поскольку приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне.

Рис. 1.1.1. Модель структуры стратегии

Как правило, разрабатываются следующие функциональные стратегии:

• • финансовые стратегии, которые заключаются в прогнозировании финансовых результатов деятельности организации и расходовании финансовых ресурсов;
• • стратегии управления персоналом, направленные на эффективное использование такого фактора производства, как труд, во всех его проявлениях (в том числе в виде идей и деятельности);
• • инновационные и инвестиционные стратегии, проявляющиеся в активизации деятельности организации;
• • производственные стратегии как стратегии эффективного использования факторов производства — труда, собственности и капитала;
• • маркетинговые стратегии, которые определяют что производить, где это будет продано и на каких условиях.

В этом же ряду может находиться учетная политика, организационная, структурная, социальная, корпоративная и внешнеторговая политики.

Иногда разрабатываются и другие функциональные стратегии: информатизации, реинжиниринга, безопасности и т.д.

Если организацию рассматривать как открытую систему, взаимодействующую с внешней средой, из которой она получает ресурсы и в которую затем передает продукты своей жизнедеятельности, то графическая модель структуры политик может выглядеть так. Как это представлено на рисунке 1.1.2.

Нельзя сказать, что функциональные стратегии не связаны между собой и реализуются независимо. Напротив, важно получить синергический эффект от их совместной реализации или, как говорят специалисты в области теории систем, использовать такое свойство систем как эмерджентность. Выстраивая совокупность необходимых и достаточных для достижения стратегической цели отношений между функциональными стратегиями, мы можем построить модель, которая будет носить название модели структуры системы.

Сами стратегии только направляют работников на определенные действия, но действий не содержат. Поэтому вслед за функциональными стратегиями разрабатываются соответствующие им мероприятия и определяются ресурсы, необходимые для их реализации.

Наряду с политиками или, точнее, вместо функциональных стратегий в организациях чаще всего разрабатываются программы и проекты, направленные на достижение стратегических целей и детализирующие функциональные стратегии. Например, кадровая политика организации может включать в свой состав программы

повышения квалификации и проекты по аттестации отдельных категорий работников.

Вошедшее в восьмидесятых годах уходящего столетия в научный оборот словосочетание «целевая комплексная программа», под которым понималась совокупность мероприятий, объединенных общей целью, в настоящее время утратило былое значение.

Всякая программа (по определению) представляет собой план намеченных действий по решению какой-либо проблемы. Программы детализируют выработанные стратегии и определяют не только необходимые действия по достижению обозначенных целей, но и необходимые для этого ресурсы. Программы и стратегии соотносятся как часть и целое, то есть стратегию можно представить системой программ.

Рисунок 1.1.2. Структурная схема детализации корпоративной

Чтобы построить модель трансформации стратегии в программы, рассмотрим вначале состав программ.

В структурировании программ могут быть использованы различные способы группировок. Например, возможна классификация программ по таким показателям, как:

• • степень важности (федеральные программы, президентские, региональные, муниципальные);
• • функциональная направленность (экономические программы, социальные, инвестиционные);
• • совокупность отдельных объектов (программы реконструкции памятников, заботы о детях).

По своей сути, любой проект есть какой-либо замысел, воплощенный в форму описания. В определениях проекта обычно фигурируют сформулированные цели и средства их реализации: объекты, документация, мероприятия и всевозможные ресурсы для их выполнения. Под проектом понимается и некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами, которые обусловливают способ ее решения. То есть, проект в рамках стратегического управления можно рассматривать как систему реализации стратегии с помощью модели черного ящика, на входе которого находятся результаты анализа внешней и внутренней для организации ситуации, а на выходе — результат достижения стратегических целей.

Однако, следует предостеречь от соблазна любой проект начинать со стадии замысла и определения целей, минуя этап разработки стратегии и ему предшествующие этапы. Поскольку даже с блеском разработанная концепция проекта, сам проект и его реализация могут не дать ожидаемого максимального результата.

При проектном подходе часто прогноз сводится к прогнозу путей решения стоящей перед организацией задачи, для получения требуемого локального результата, а не к прогнозу конечного состояния организации в целом. В отношении выбора целей следует заметить, что он производится из числа возможных целей, а это занижает амбиции работников организации и занижает уровень самих целей. Концепция разработки проекта, как правило, формируется специалистами функциональной направленности, что снижает результативность проекта на всех стадиях его жизненного цикла. Возникают проблемы и в связи с взаимной увязкой нескольких проектов, выполняемых одновременно или имеющих один и тот же объект воздействия.

Сам по себе проектный подход больше ориентирован на результат, чем на исполнение функций. В этом плане у него больше шансов вписаться в стратегическое управление, чем у функционального подхода в управление организацией. И, тем не менее, проекты целесообразно разрабатывать в рамках единой

стратегии организации, либо отдельных функциональных стратегий, или отдельных межфункциональных (комплексных) программ.

Дальнейшая детализация (декомпозиция) политик, программ и проектов должна осуществляться, исходя из конкретных задач разработчиков декомпозиции.

Этим стратегическое управление и отличается от

программного или проектного управления.

Конкретизация политик, программ и проектов заключается, как правило, в разработке планов организованных действий, то есть в разработке бизнес-планов и просто планов мероприятий и определении ресурсов, необходимых для их выполнения.

Как и любые планы, планы мероприятий включают в себя цели, содержание, объем и методы работ, а также их последовательность и сроки выполнения.

В отношении ресурсов необходимо отметить, что самым значительным является мотивационный ресурс, который не только приводит в движение все другие виды ресурсов, но и сам создает такой уникальный вид, как интеллектуальный и деятельностный ресурсы.

Для предприятий малого бизнеса стратегия развития, зачастую, связана с идеей производства или реализации нового товара или новой услуги, для обоснования целесообразности освоения которой необходим план нового бизнеса или бизнес-план. В указанном случае стратегия и бизнес-план могут выступать синонимами.

Как утверждают специалисты, источниками бизнес-идей выступают отзывы потребителей; продукция, выпускаемая конкурентами; мнения работников отдела маркетинга (сбыта) или торговых отделов; публикации органов власти, а также результаты научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, для реализации которых необходимы инвестиции.

Стратегические бизнес-проекты, содержащие бизнес-идеи и требующие составления бизнес-плана для обоснования целесообразности их реализации, могут быть классифицированы по различным признакам (см. рис. 1.1.3).

Важным этапом в разработке концепции проекта выступает этап определения цели проекта. Для каждого проекта может быть построено множество взаимосвязанных целей, отражающих структуру самого проекта и целеполагание основных его участников.

Цели организации (как и любой системы) формируются под воздействием многих факторов, о чем свидетельствует рисунок

Технологии процессного управления

24 февраля 2021

Технологии процессного управления

Системный подход к описанию бизнес-процессов

Сергей Ковалев — руководитель и ведущий консультант консалтинговой компании БИТЕК (Бизнес-инжиниринговые технологии). Имеет 20-летний опыт организационного проектирования и управления бизнес-процессами. Автор публикаций, семинаров и книг по стратегическому и процессному управлению и развитию.

Одной из важных задач современного менеджмента является построение эффективной организации, способной реализовать поставленные перед ней стратегические цели. Как подойти к решению этой задачи, с чего начать? Важнейшую помощь здесь может оказать процессный подход. В этой серии статей мы покажем, как он работает и почему полезен.

Как описать бизнес-процессы? Я покажу системный подход к их описанию, который предполагает описание процессов «сверху-вниз» и включает выделение бизнес-процессов верхнего уровня и их дальнейшее разбиение до уровня функций и действий. Для эффективного описания бизнес-процессов необходимо договориться о базовых понятиях и терминах.

Процесс и функция

Двумя важными понятиями являются бизнес-процесс и функция. Обычно на вопрос «Чем функция отличается от бизнес-процесса?» многие дают правильный ответ: «Функция является частью бизнес-процесса, а бизнес-процесс состоит из функций». Тем не менее, стоит посмотреть на эти понятия внимательнее.

Важно отметить что понятие «функция» появилось раньше, чем понятие «бизнес-процесс». Изначально под функцией понимали совокупность однородных работ, которые выполняются одной организационной единицей (структурным подразделением или должностью). При этом многие виды деятельности при своем выполнении требуют, чтобы в них взаимосвязано и согласовано выполнили свои функции различные структурные подразделения. И оказалось, что если каждый отдел выполнит свою функцию быстро и качественно, то это еще не гарантирует, что деятельность в целом будет выполнена быстро и качественно. Причина в том, что многие временные задержки, нестыковки, ошибки и проблемы при выполнении деятельности находятся на стыках между различными структурными подразделениями. Для решения этой проблемы было предложено простое решение: деятельность в целом стали называть бизнес-процессом, а за него стали назначать одного ответственного, которого стали называть владельцем бизнес-процесса.

Подробнее о проектировании процессов и организационной структуры рассказано в недавно выпущенной книге «Настольная книга аналитика. Практическое руководство по проектированию бизнес-процессов и организационной структуры». В книгу включено более 70 примеров применения методов и инструментов описания процессов и организации, а также их оптимизации.

Давайте рассмотрим понятие бизнес-процесс и функция на примере деятельности по подготовке ценового предложения клиенту (рис. 10). Компания получает от клиента запрос на подготовку ценового предложения по производству и поставке продукции. Первую функцию в этой деятельности, которая называется «Получение и уточнение запроса от клиента», выполняет отдел продаж. Далее уточненный запрос от клиента отдел продаж передает в два других подразделения: производственный отдел и транспортный отдел. Эти два подразделения выполняю следующие две функции: «Расчет производственной себестоимости» и «Расчет транспортной составляющей». Далее рассчитанные данные производственной себестоимости и транспортных расходов передаются в отдел продаж, который на их основе выполнят четвертую функцию — оформляет и отправляет ценовое предложение клиенту.

Рис. 10. Бизнес-процесс «Подготовка ценового предложения клиенту»

Все четыре функции вместе составляют единый бизнес-процесс «Подготовка ценового предложения клиента», за который назначен один ответственный или владелец бизнес-процесса — руководитель отдела продаж. Именно он отвечает за результат процесса и обеспечивает своевременное, качественное и эффективное выполнения бизнес-процесса.

Вопрос, который часто задают на практике: «Можно ли функцию назвать бизнес-процессом»? Ответ: «Конечно можно». Рассмотрим этого на примере функции по расчету производственной себестоимости. По отношению к процессу в целом, эта деятельность, как составляющая процесса, является функцией. Но при дальнейшем разбиении этой функции на шаги ее можно назвать бизнес-процессом по отношению к своим составным частям.

Важно отметить, что понятия бизнес-процесс и функция относительны, поэтому споры о том, как назвать конкретную деятельность процессом или функцией, бессмысленны и только отнимают время. Все зависит от подходов, целей и задач описания.

Интересно рассмотреть, как к решению задачи именования процессов подходят на практике различные российские и западные компании. На рис. 11 приведен фрагмент дерева бизнес-процесса «Управление персоналом», на примере которого рассматриваются подходы к именованию различных уровней бизнес-процессов в различных компаниях.

Рис. 11. Декомпозиция бизнес-процесса и названия уровней

В одной производственной российской компании процессы первого уровня назывались процессами, далее они разбивались на процедуры, а процедуры разбивались на функции. В другой производственной компании использовались те же понятия, только функция оказалась уровнем выше, чем процедура. Когда директора по качеству двух заводов встретились друг с другом, то они стали спорить, что крупнее процедура или функция, какую из этих категорий следует располагать выше. Через некоторое время они пришли к выводу, что возможны оба похода и что названия уровней — это вопрос договоренностей. В третьей производственной компании для разных уровней процессов применялись префиксы «гига» и «мега», в результате чего процессы первого уровня «гигапроцессы» декомпозировались на «мегапроцессы», а те в свою очередь декомпозировались на «процессы».

Интересно также рассмотреть подходы, используемые западными компаниями. Например, организация APQC, которая занимается стандартизацией и разработкой типовых моделей бизнес-процессов, в том числе и отраслевых на первом уровне использовала понятие «процессная категория», на втором уровне «процессная область», на третьем — «процесс», на четвертом «действие», а на пятом «задача» (рис 11).

Понятия бизнес-процесс и функция относительны, поэтому споры о том, как назвать конкретную деятельность процессом или функцией, бессмысленны и только отнимают время.

Во многих российских банках прижилась полезная практика, когда первый уровень процессов называется процессной областью, далее процессная область разбивается на процессы, процессы на этапы, а этапы на действия. В данном случае введенные понятия обладают полезным смыслом, и процессная модель становится более понятной для сотрудников банка. Например, под процессной областью понимается процесс, состоящий из подпроцессов, которые выполняются относительно автономно и параллельно, например, в области управления персоналом. А процессом называется уровень, на котором процесс разбивается на подпроцессы, имеющие явно выраженную последовательность и взаимосвязанность, например, «Подбор персонала». Далее процессы разбиваются на этапы, например, «Реклама вакансии», а этапы далее разбиваются на действия. В рамках такого подхода процессная область может иметь в своем составе более мелкие процессные области, которые включают различные варианты процесса. Например, часто процесс «Подбор персонала» является процессной областью, если имеются различные варианты подбора сотрудников, например, «Подбор продавцов», «Подбор административно-управленческого персонала» и др. В этом случае каждый из вариантов подбора персонала будет процессом, то есть понятие процесс будет появляться не на втором, а на третьем уровне, а на первом и втором уровнях будут процессные области.

Простой подход именования уровней применяется в одной международной компании со штаб-квартирой в Германии. Его отличием является использование упрощенной терминологии, включающей только одно понятие «процесс». Все уровни называются процессами с определенного уровня. И даже мелкие операции, например, такие как «выставление счета клиенту», назывались процессами с указанием значения уровня.

Способы описания бизнес-процессов

Существуют два разных способа описания бизнес-процесса: упрощенный способ — вертикальное описание и детальное горизонтальное описание процесса (рис. 12).

Рис. 12. Вертикальное и горизонтальное описание бизнес-процессов

При использовании вертикального описания показывается только состав процесса в виде иерархического перечня или дерева. При графическом изображении между процессами в дереве проводятся только вертикальные иерархические связи. Отсюда и пошло название метода — вертикальное описание. Преимуществом вертикального описания бизнес-процессов является его простота и легкость, что позволяет быстро и массово описать все бизнес-процессы.

Практика показала, что вертикального описания процессов достаточно, чтобы решать многие задачи. Например, задача построения эффективной организационной структуры в большей части может быть выполнена с использованием вертикального описания бизнес-процессов. Такое описание позволяет найти процессы, у которых нет ответственных или много ответственных, что тоже ведет к безответственности. Вертикальное описание процессов позволяет найти лишние функции, дублирования функций, а также возможности повышения эффективности организационной структуры за счет централизации выполнения функций и процессов. Также вертикальное описание процессов позволяет определить, какие функции можно передать на вышестоящие и нижестоящие уровни организационной иерархии, и от каких уровней оргструктуры можно избавиться, сделав организационную структуру более плоской, быстрой и гибкой.

Более подробно об описании и документировании, а также оптимизации бизнес-процессов, я расскажу на специальном курсе «Ключевые инструменты аналитиков: описание и оптимизация бизнес-процессов с целью внедрения информационной системы».

По нижним элементам вертикального описания или дерева бизнес-процесса можно измерить затраты времени на их выполнение, посчитать количество выполнений процессов за период и перемножив эти два значения получить трудозатраты. Далее если поделить трудозатраты за период на фонд доступного рабочего времени, то получается потребность в численности, которая по одним процессам, подразделениям и должностным позициям может быть меньше фактической численности — это выявление излишков, а по другим процессам и организационным единицам может быть выявлена нехватка или дефицит человеческих ресурсов для их нормального функционирования.

В отличие от вертикального описания горизонтальное описание бизнес-процессов более детально, показываются также горизонтальные связи между процессами: это связи последовательности выполнения процессов, а также связи, соответствующие информационным и материальных потокам, которые являются выходами одних процессов и входами для других. Так отражается взаимосвязанная система процессов.

Например, такая задача как оптимизация взаимодействий между подразделениями в организационной структуре требует горизонтального описания бизнес-процессов. Часто проблемы, которые возникают в бизнес-процессах на стыках между различными подразделениями, связаны с тем, что результат или информация, передаваемая от одного отдела к другому не формализованы. Это приводит к временным задержкам, а также ошибкам. Формализация потоков или входов/выходов устраняет эти задержки и ошибки. Такая задача как автоматизация также требует горизонтального описания бизнес-процессов, но с акцентом на описание информационных потоков и данных, подлежащих учету и обработке в информационной системе.

Совмещение подходов к описанию процессов

Практика эффективного описания бизнес-процессов показала целесообразность совмещения на разных уровнях двух видов описания — вертикального и горизонтального.

На верхнем уровне целесообразно применять вертикальное описание, так как на этом уровне не прослеживается никакая последовательность между процессами и поэтому здесь не целесообразно показывать входы и выходы. Если же все входы и выходы «собрать снизу» и показать на верхнем уровне, то их будет так много, что диаграммы процессов верхнего уровня будут нечитабельны и руководители просто не будут их использовать для анализа и принятия решений. Если же входы и выходы на верхнем уровне обобщить, то это не даст большой ценности, но при этом отнимет много времени и вызовет много лишних вопросов, связанных с пониманием процессной модели.

Горизонтальное описание, включающее описание входов и выходов целесообразно применять на нижнем уровне процессов, подпроцессы которых имеют последовательность и взаимосвязанность между собой.

Именно такой системный подход позволит быстро и эффективно построить полную процессную модель, которая может быть использована для решения большинства задач, связанных с проектированием и улучшением деятельности компании. В следующей части статьи я расскажу о выделении процессов верхнего уровня.

Источник https://cyberleninka.ru/article/n/sistemnyy-podhod-v-biznes-planirovanii

Источник https://studref.com/305811/ekonomika/sistemnyy_podhod_sostavleniyu_biznes_plana

Источник https://upr.ru/article/sistem-podhod-k-opisaniyu-biznes-processov/