Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов: Учебно-методическое пособие. Читать бесплатно онлайн в электронном виде | Страница 8 | Единое окно

Краткий курс лекций по дисциплине «Бизнес-планирование»

Обращаем Ваше внимание, что в соответствии с Федеральным законом N 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» в организациях, осуществляющих образовательную деятельность, организовывается обучение и воспитание обучающихся с ОВЗ как совместно с другими обучающимися, так и в отдельных классах или группах.

Областное государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение «Клепиковский технологический техникум»

Краткий курс лекций

по дисциплине «Бизнес-планирование»

в помощь студентам специальности

38.02.01 Экономика и

бухгалтерский учет (сельское хозяйство)

Содержание

Раздел 1. Введение в бизнес-планирование………………………………………..3

Тема 1.1. Бизнес-планирование как элемент экономической политики организации…………………………………………………………………………………….3

Тема 1.2. Структура и функции бизнес-плана……………………………………..6

Раздел 2. Основные элементы бизнес-планирования……………………………..9

Тема 2.1. Стратегическое и инвестиционное планирование……………………. 9

Тема 2.2. Маркетинговое и юридическое планирование………………………. 12

Тема 2.3. Планирование производства и реализации продукции……………….17

Тема 2.4. Финансовое планирование……………………………………………. 21

Раздел 3. Технология бизнес-планирования……………………………………. 25

Тема 3.1. Моделирование бизнес-процессов……………………………………..25

Тема 3.2. Анализ результатов и оценка рисков…………………………………..32

Тема 3.3. Оформление бизнес-плана, презентации и инвестиционного предложения………………………………………………………………………………. 34

Аннотация

В кратком курсе лекций по дисциплине «Бизнес-планирование» изложены сведения по вопросам бизнес-планирования. Дано представление о планировании, назначении бизнес-плана, его задачах и преимуществе использования; о стратегиях маркетинга, бизнеса, финансирования; о возможных рисках с которыми может столкнуться предприятие. Описана технология бизнес-планирования. Приведена краткая характеристика прикладных программных пакетов по составлению бизнес-плана. Рассмотрены правила оформления бизнес-плана.

Материал изложен доступно и просто. Для лучшего понимания изучаемого материала, краткий курс лекций снабжен схемами и таблицами.

Данный краткий курс предназначен для студентов специальности 38.02.01 Экономика и бухгалтерский учет (сельское хозяйство).

Введение

Любое коммерческое мероприятие принято начинать с составления бизнес-плана. Такие планы нужны всем: банкам и спонсорам, у которых предприниматель собирается брать кредиты для создания своего дела; сотрудникам уже действующей фирмы для понимания целей, задач и перспектив развития предприятия; самому предпринимателю, для того чтобы тщательно проанализировать свои идеи, проверить их на целесообразность и реалистичность.

Бизнес-план является составной частью текущего и стратегического планирования развития предприятия. Изучение бизнес-плана в условиях рынка опирается на знание основных функциональных дисциплин управления предприятием: маркетинговой, производственной, коммерческой и финансовой.

Проект совершенствования предприятия или создания нового бизнеса всегда связан с инвестированием средств.

Раздел 1. Введение в бизнес-планирование.

Тема 1.1. Бизнес-планирование как элемент экономической политики организации.

Место бизнес-плана в системе планирования.

Управление предприятием в условиях рынка представляет собой систему взаимосвязанных функций: планирование – организация – мотивация – контроль.

Планирование – определение целей и путей их достижения – охватывает в соответствии с этим следующие этапы:

— разработка общих (стратегических) целей;

— определение конкретных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2-3 года);

— определение путей и средств их достижения;

— контроль за реализацией поставленных целей.

В зависимости от характера деятельности планирование выступает или в виде долговременной стратегической программы развития предприятия, или в виде оперативных планов-графиков, выполняющих к тому же контролирующую функцию.

В современной экономической теории бизнес-план выполняет 4 функции:

1. связана с возможностью его использования для разработки концепции, стратегии бизнеса.

2. планирования – позволяет оценивать возможности развития.

3. связана с привлечением денежных средств как собственных, так и со стороны.

4. состоит в привлечении к реализации планов предпринимателя потенциальных партнеров, которые смогут вложить собственный капитал или имеющуюся у них технологию, патенты или свой управленческий опыт и деловые связи.

Специалисты рыночники считают, что чем больше рынка, тем важнее план. При этом план надо понимать как сбалансированный с ресурсами комплекс мероприятий, учитывающий возникающие в новых условиях риски потери средств и очень ограниченное воздействие государства на правила рыночной экономики.

Разработка бизнес-плана требует профессиональных знаний в области управления, финансах, маркетинге. Поэтому овладение искусством составления бизнес-плана в условиях российской экономики стало крайне актуальным в силу следующих причин:

— в нашей экономике рождается поколение предпринимателей, не имеющих опыта управления в условиях рынка;

— меняющиеся экономические условия требуют от опытных руководителей ставить и решать задачи по-новому;

— для привлечения иностранных инвестиций необходимо уметь обосновывать свои заявки и доказывать инвесторам свои способности и возможности.

Бизнес-план представляет собой всестороннее описание бизнеса и среды, в которой он действует, а также системы управления, в которой он нуждается для достижения поставленных целей. Бизнес-план создается для:

— выявления целей бизнеса;

— содействия выработке стратегии и оперативной тактики для достижения целей;

— создания системы измерения результатов деятельности;

— предоставления инструментария управления бизнесом;

— предоставления средств оценки сильных и слабых сторон бизнеса, а также выявления альтернативных стратегий выживания.

Цель и назначение бизнес-плана в системе управления фирмой.

Главная цель разработки бизнес-плана – сформулировать или уточнить основную концепцию развития фирмы, т.е. спланировать производственную, хозяйственную, сбытовую, экономическую, финансовую, инвестиционную, социальную и экологическую деятельность на ближайший и достаточно отдаленный периоды времени.

Конкретно целевое назначение бизнес-плана заключается в следующем:

1. оценка производственного и экономического потенциала фирмы, а также ее финансовая оценка;

2. разработка и уточнение стратегии развития фирмы, определение способов реализации стратегических целей и задач;

3. внутрифирменное планирование, контроль, анализ, регулирование и оперативный учет;

4. разработка и обоснование бизнес-проектов, программ развития фирмы, коммерческих предложений;

5. привлечение инвесторов для реализации внутрифирменных планов, программ и коммерческих проектов;

6. снижение уровня совокупного риска фирмы в ходе осуществления ее деятельности за счет прояснения перспектив ее развития;

7. разработка и осуществление проектов создания новой продукции;

8. оценка научно-технического, производственного и коммерческого потенциала отдельной фирмы и компании в целом;

9. формирование благоприятного общественного мнения в отношении фирмы, определение степени социальной ответственности и социальной защищенности работников.

В процессе бизнес-планирования целесообразно соблюдать два главных правила:

— бизнес-план должен быть достаточно пессимистичным;

— бизнес-план должен быть непрерывно возобновляемым (актуализируемым).

Задачи и преимущества использования бизнес-плана.

Бизнес-план предприятия обеспечивает решение следующих основных задач:

1. установление перспективных направлений предпринимательской деятельности фирмы;

2. обоснование долговременных и краткросрочных целей фирмы, стратегии и тактики их осуществления;

3. выбор состава товаров и услуг, которые будут предложены потребителям; оценка производственных затрат по их созданию, торговых издержек по их реализации;

4. выявление уровня профессионального соответствия имеющихся кадров современным требованиям рынка;

5. определение состава и содержания маркетинговых мероприятий предприятия по изучению целевого рынка, проведению рекламы, формированию спроса и т.д.;

6. прогнозирование наиболее вероятных трудностей, которые могут препятствовать практическому выполнению задач и достижению целей, предусмотренных в бизнес-плане.

Основные преимущества бизнес-планирования заключаются в том, что оно:

— побуждает глубоко и всесторонне изучить направления деятельности фирмы на достаточно отдаленную перспективу (3-10 лет);

— позволяет обеспечить четкую координацию всеми отделами и службами предпринимаемых усилий по достижению поставленных целей и задач;

— делает предприятие достаточно подготовленным к наиболее вероятным внезапным изменениям рыночной ситуации;

— способствует четкому формулированию функциональных обязанностей и определению степени ответственности всех руководителей фирмы;

— служит достаточно хорошей научно-практической базой для реализации всех последующих коммерческих и предпринимательских идей;

— обеспечивает руководство предприятием системой практических рекомендаций, обоснованных необходимыми расчетами;

— способствует повышению квалификации аппарата управления;

— помогает выявить состав групп потенциальных потребителей продукции;

— снижает вероятность наступления процедуры реального банкротства предприятия;

— предоставляет возможность повысить уровень управляемости предприятием в экстремальной ситуации;

— позволяет оперативно выявлять внутренние резервы производства и в последующем эффективно их использовать.

Профессиональная разработка бизнес-плана представляет собой задачу настолько трудоемкую, что его составление невозможно без использования современных ЭВМ и пакетов прикладных программ.

Тема 1.2. Структура и функции бизнес-плана.

Типология бизнес-планов, принципы их разработки.

С учетом назначения бизнес-плана, целей и задач, решаемых с его помощью, приведем классификацию основных и наиболее часто встречающихся на практике бизнес-планов:

— бизнес-план заявки на кредит;

— полный бизнес-план коммерческой сделки или инвестиционного проекта;

— бизнес-план структурного подразделения;

— бизнес-план заявки на грант;

— бизнес-план развития региона;

— бизнес-план создания интернет-компании;

— бизнес-план образовательного учреждения;

— бизнес-план развития национальной экономики.

Главными принципами, которыми следует руководствоваться при разработке бизнес-планов, являются принципы:

1. непрерывности – работы по составлению различных планов должны вестись постоянно, без перерывов;

2. многовариантности – отражает потребность в получении не одного, а совокупности планов;

3. множественности целей – обеспечивает возможность выбора в конкретной рыночной ситуации определенного количества доминирующих целей и решения оптимизационных задач на основе многоцелевого подхода;

4. количественной оценки целей означает потребность представлять в цифровом выражении планируемые к достижению функционирования производства и сбыта готовой продукции (услуги);

5. научности – означает необходимость построения различных видов планов на основе экономических и финансовых расчетов;

6. сбалансированности – отражает потребность получения системы взаимоувязанных и согласованных различных видов планов;

7. оптимальности – заключается в необходимости нахождения и реализации наилучших решений по экстремальным планово-экономическим задачам;

8. системности – обуславливает потребность проектирования всех элементов системы планирования в тесном единстве и взаимообусловленности;

10. быстрого (гибкого) реагирования – предполагает необходимость оперативного внесения соответствующих коррективов в планы производственно-хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия, обусловленных происшедшими изменениями в микро- и макросреде.

В рыночной экономике важно также оперативно и адекватно реагировать на современные достижения научно-технического прогресса. Это позволит предприятию сохранить высокий уровень конкурентоспособности производимой продукции и фирмы.

Структура и содержание разделов бизнес-плана.

Бизнес-план представляет собой комплексный план развития предприятия на ближайшие 3 — 5 лет. Он определяет цели предприятия и его политику в области продукции, маркетинга, производства, управления, финансирования. Этот документ анализирует все проблемы, с которыми может столкнуться предприятие, и определяет способы их решения.

Существует значительное число разработок по составлению бизнес-плана, но все они похожи и отличаются лишь последовательностью разделов. Вместе с тем структура бизнес-плана зависит от цели и экономической политики предприятия, степени его новизны, характера его развития. Ниже приведена примерная структура бизнес-плана для предприятия, создаваемого вновь.

Основные разделы бизнес-плана:

1. Краткое описание (резюме).

2. Бизнес и его стратегия.

3. Рынок и маркетинговая стратегия.

4. Производство и эксплуатация.

5. Управление и процесс принятия решений.

6. Юридический план.

8. Факторы риска.

Название разделов бизнес-плана условно, используется для концентрации внимания на его структуре и последовательности составления.

План должен быть достаточно подробным, т.к. он необходим многим:

— потенциальным инвесторам (банкирам);

— сотрудникам, желающим знать свои перспективы, четче понимать свои задачи;

— владельцу предприятия, чтобы тщательно проанализировать свои цели и возможности.

Требования к разработке бизнес-планов.

К разработке бизнес-планов предъявляются следующие требования:

— бизнес-план должен быть простым, лаконичным и доступноизложенным для любого ознакомляющегося;

— бизнес-план должен быть кратким, но достаточно подробным;

— бизнес-план должен отвечать поставленным целям;

— бизнес-план должен обеспечивать возможность построения оперативных планов;

— бизнес-план должен быть по возможности унифицированным.

Анализ недостатков при осуществлении бизнес-проектов позволяет выявить типичные ошибки, которые могут привести к банкротству предприятия. Существуют следующие типичные ошибки, которых следует избегать при составлении бизнес-планов:

1. Нечетко определены цели проекта – цели должны иметь четкое содержание и смысл, результаты должны быть измеримы, и заданные параметры должны быть выполнимы.

2. Вместо объективного поиска предпочтение отдается излюбленному варианту – для каждой цели существует множество альтернативных решений по ее достижению но, как правило, выбирают только одно, что неправильно. Потому что целенаправленно отобранные и полнодокументированные альтернативы позволяют найти рациональное решение и обеспечивают экономичный образ действия.

3. Ответственность в проекте распределена недостаточно четко и согласованно.

4. Команда планирования и управления проектом недостаточно укомплектована квалифицированным персоналом.

5. Не все события в ходе проекта можно спланировать, поэтому иногда импровизация котируется выше, чем систематическая организация.

6. Повторение ошибок из старых проектов и отсутствие готовности учиться. Поэтому необходимо анализировать завершенные проекты, а приемам и методам управления бизнес-проектами можно и нужно учиться.

Вопросы для самоконтроля по разделу 1.

1. Для чего нужно управление инвестиционными проектами.

2. Для чего необходимо составлять бизнес-план.

3. Место бизнес-плана в системе планирования.

4. В каком разделе бизнес-плана приводятся сведения о товаре.

5. Какие данные необходимо знать о потенциальных конкурентах.

Раздел 2. Основные элементы бизнес-планирования.

Тема 2.1. Стратегическое и инвестиционное планирование.

Понятие и экономическое содержание стратегического планирования.

Для осуществления эффективного стратегического планирования необходимо иметь представление о сущности стратегического планирования в целом, его этапах и методах разработки стратегии.

Стратегия – это совокупность генеральных (общих) целей и средств их достижения. Стратегия представляет собой процесс выработки целей, определение необходимых средств и направлений действий. Результатом стратегического планирования является совокупность планов развития предприятия, рассчитанных на длительную перспективу.

Объектами стратегических решений и, соответственно, разработки стратегических планов могут быть рыночная стратегия (маркетинг), новая продукция и услуги, темпы развития предприятия, совершенствование производственной структуры, повышение финансовой устойчивости, кадровое развитие и т.д.

Из рассмотренных стратегий в условиях рыночной экономики наиболее важной является рыночная стратегия, которая характеризуется такими показателями, как доля рынка, занимаемая продукцией предприятия, и динамика изменения доли рынка. Не менее важное значение имеет и финансовая устойчивость предприятия.

Стратегическое планирование состоит из следующих взаимосвязанных этапов:

— определение основных ориентиров развития;

— исследование внешней и внутренней среды предприятия;

— определение возможных вариантов стратегий;

— выбор одного из вариантов и определение собственной стратегии;

— разработка окончательного стратегического плана исходя из проведенных разработок и предложений нижестоящих уровней управления.

Цели предприятия.

Совокупность ориентиров деятельности предприятия можно разделить на три основных типа:

1. Идеалы – ориентиры, которые предприятие не рассчитывает достичь в будущем, но старается к ним приблизиться.

2. Цели – наиболее общие ориентиры деятельности предприятия в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части.

3. Задачи – конкретные ориентиры, определяющие форму и время выполнения задания.

Цели организации выражают конкретные направления ее деятельности. Цели делятся на цели экономические и неэкономические, например социальные и др.

Направления деятельности любой организации разноплановые, поэтому предприятие не может сосредотачиваться на единственной цели, а должно определить всю совокупность значимых ориентиров действий в рамках объектов стратегических решений. Какие из этих ориентиров являются для предприятия наиболее значимыми, зависит от конкретной ситуации и определяется в процессе анализа внешней и внутренней среды.

Анализ среды – это процесс определения ее важнейших элементов, которые могут оказать решающее влияние на достижение поставленных целей. Цель анализа – это прежде всего учет наиболее важных факторов, влияющих на экономику предприятия в будущем.

При изучении внешней среды принято выделять два ее уровня: народно-хозяйственный и отраслевой. К факторам народно-хозяйственного уровня можно отнести: политическую стабильность; экономическую политику государства; природную среду и состояние ресурсов; общее состояние экономики; социальное развитие общества. На отраслевом уровне анализируются: спрос на продукцию или услуги; предложение продуктов или услуг; конкуренты.

Внутренняя среда изучается по следующим направлениям: маркетинг; организационная структура; производство; уровень издержек производства; финансовые результаты и т.д.

Стратегический анализ – это процесс преобразования базы данных анализа среды в проекты стратегических решений.

Формирование стратегий.

Процесс формирования стратегии должен предусматривать решение следующих задач:

— формирование общей стратегии;

— формирование конкурентной стратегии;

— определение функциональных стратегий предприятия.

Общая стратегия предприятия формируется высшим руководством, разнообразие этих стратегий можно свести к трем основным типам: стратегиям стабильности, роста и сокращения. Фирма может выбрать один из типов или применять в определенных сочетаниях.

Стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их; обычно используется крупными фирмами.

Стратегия роста – увеличение компании, часто через проникновение и захват новых рынков. Стратегия роста осуществляется тремя способами:

· поглощение конкурирующих фирм путем приобретения контрольного пакета акций;

· слияние – объединение на примерно равноправных началах в рамках единой компании;

Стратегия сокращения – применяется в тех случаях, когда выживание компании находится под угрозой.

Конкурентная стратегия компании нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если компания включает несколько структурных подразделений, то каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства компании.

Многие фирмы разрабатывают стратегию управления персоналом, с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации и аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

Когда стратегия сформирована, фирма определяет тактику, которая преобразует разработанную стратегию в основные направления деятельности этой фирмы. Конечный стратегический план фирмы включает:

· видение, миссию и общие цели;

· политику действий фирмы;

· программы, проекты и бизнес-планы.

Инвестиционный план.

Стратегическое планирование развития предприятий предусматривает обоснование необходимых капитальных вложений или инвестиций на осуществление предстоящих проектов.

В состав инвестиций входят денежные ресурсы, связанные с приобретением, содержанием и расширением основных средств, НМА, оборотных средств и других видов собственности предприятия. Инвестиции на предприятии планируют на осуществление следующих проектов:

· Выполнение научно-исследовательских, экспериментальных, конструкторских и организационных работ;

· Приобретение, демонтаж, доставка, монтаж, наладка, освоение технологического оборудования и оснастки;

· Освоение производства продукции новых видов;

· Строительство и реконструкция зданий и сооружений;

· Пополнение норматива оборотных средств;

· Предотвращение отрицательных социальных, экологических и других последствий, вызванных внедрением этих проектов.

Тема 2.2. Маркетинговое и юридическое планирование.

Стратегия плана маркетинга

План маркетинга как часть бизнес-плана не только необхо­ дим для внутренней организации деятельности вашей фирмы, но и служит основой контактов как с партнерами, так и с инвесто­ рами. При обсуждении бизнес-плана с будущими партнерами не­ обходимо иметь четкое представление о принципиальной схеме распространения вашего товара, методах определения цен, уров­ не рентабельности на вложенный капитал и других вопросах маркетинговой политики, представленной в соответствующих разделах бизнес-плана.

Выбор маркетинговой стратегии занимает ключевое место на всем протяжении от возникновения бизнес-идеи до появления товара на рынке и его послепродажного обслуживания.

Можно предложить следующую схему написания рассматри­ ваемого раздела.

Общая стратегия маркетинга. Опишите свою рыночную философию, миссию и стратегию компании, исходя из особенно­стей вашего продукта и каналов реализации в вашей нише рынка. Укажите, как потенциаль­ ные потребители как вы на них выйдете; какие особенности продуктов и услуг (например, высо­коклассный сервис, качество, доступная цена, своевременная по­ ставка, гарантия или подготовка персонала покупателя) будут ис­ пользованы для стимулирования продаж; будут ли применены новаторские маркетинговые концепции, способствующие реализа­ ции продукта (например, аренда, возможность бесплатно исполь­ зовать продукт ограниченный период времени и т. д.).

Укажите, как будут реализовываться продукты или услуги на начальном этапе и объясните почему; приведите планы расши­ рения продаж в будущем. Выявите сезонные колебания в прода­жах, наметьте, что может быть сделано для продаж продукта вне сезона.

Ценообразование. Опишите свою стратегию в области цен и сравните ее с ценовой политикой основных конкурентов, вклю­чая окупаемость затрат. Дайте оценку прибыли и покажите, бу­дет ли она достаточна для покрытия затрат, подготовку персона ла, ценовую конкуренцию и т. д. Поясните, в какой степени цены помогут вам:

• проникнуть на рынок;

• сохранить и увеличить вашу долю рынка в условиях конку­ ренции;

• получить достаточную прибыль.

Опишите вашу ценовую политику с точки зрения взаимосвя­ зи цены, доли рынка и прибыли. Если цена вашего продукта ниже цены конку­ рентов, объясните, как вы при этом сохраните прибыльность своего производства . Укажите любые скидки с цены, позволяющие стимули­ ровать реализацию продуктов или услуги.

Тактика реализации продукции. Опишите методы реа­лизации (например, собственная торговая сеть, торговые пред­ставители, посредники), которые могли бы быть использова­ны как в ближайшее время, так и в долгосрочной перспективе. Включите описание любых специальных требований для реа­лизации продукции. Проанализируйте сравнительную эффективность различных методов реализации, включая специальную поли­тику, касающуюся скидок, исключительных прав на распрос­транение и т. д., в сравнении с тактикой ваших конкурентов в этой области.

Опишите, как будут выбраны посредники и торговые пред­ставители, если вы их используете; когда они начнут свою дея­ тельность; регионы, где они будут действовать; рост числа поме­ сячного и ожидаемого объема продаж каждого из них.

Если используется собственная торговая сеть, то представьте ее структуру, укажите, заменит ли она торговых представителей, и если да, то когда и как это произойдет. Покажите, какой объем продаж будет приходиться на одного продавца в год и какие комиссионные или заработную плату он будет получать; сравни­ те эти цифры со средними по отрасли. Подготовьте график рабо­ ты сбытового подразделения, составьте смету затрат на реализа­ цию продукции.

Политика послепродажного обслуживания и предоставле­ ния гарантий. Если ваша фирма будет предлагать товар, кото­рый требует послепродажного обслуживания, предоставления гарантий или обучения персонала, то оцените степень их важно­сти для покупателя и опишите, предложите решения всех этих проблем.

Опишите условия предлагаемых гарантий: будет ли обслужи­ вание проводиться работниками фирмы на месте, в ремонтных мастерских или продукция будет возвращена на завод. Опреде­ лите предполагаемые цены за послепродажное обслуживание и оцените, будет ли оно приносить доход или станет лишь безубы­ точной операцией. Сравните ваши услуги покупателям с услуга­ми основных конкурентов.

Реклама и продвижение товара на рынок. Как вы собира­ етесь привлекать внимание потенциальных потребителей своей продукции? Производители оборудования должны рассказать о своих планах участия в торговых ярмарках и выставках, разме­ щения рекламы в газетах и журналах, подготовки рекламных буклетов и листовок.

Производители товаров народного потребления должны ука­ зать, какой тип рекламной кампании им больше подходит, в ка­ ких ярмарках и выставках они собираются участвовать и где будут размещать рекламные объявления и щиты. Следует составить расписание рекламной кампании и определить величину расхо­дов на рекламу и продвижение товаров на рынок.

Реализация продукции. Опишите методы и каналы реализа­ ции, которые вы будете использовать. Укажите транспортные расходы как процент от цены. Если продукт будет продаваться на мировом рынке, как будет проводиться реализация, включая ее метод, транспортировку, страхование, необходимое кредито­ вание, таможенные сборы и т. д.

Обобщенная схема маркетинга любой инновации приведена схеме. Из схемы видно, что маркетинг инноваций — это многоступенчатое и сложное иеархическое явление. При анали­ зе инновационных проектов учет всех факторов маркетинговой деятельности является необходимым условием успеха.

Схема «Обобщенная схема маркетинга инноваций»

Организационный план.

Деловое расписание — необходимый раздел бизнес-плана. В нем фиксируется временной график ключевых действий (разра­ботка продукта и процесса его производства, анализ рынка, раз­ работка программы продаж). Следует указать и важнейшие част­ ные задания, критические события, определяющие успех дела. Перечень таких событий включает: завершение дизайна; пред­ставление продукта на выставках; заказ сырья, материалов и комплектующих в количествах, необходимых для организации планируемого объема производства; начало производства; по­лучение первого заказа; первую продажу; оплату первых сче­ тов. Составление делового расписания позволяет контролировать ключевые моменты дела, предусматривать и корректировать воз­ никающие сбои с тем, чтобы уменьшить возможный риск.

Покажите на графике решающие для ус­пеха вашего бизнеса события:

• создание прототипа изделия;

• достижение договоренностей с торговыми представителями;

• выход на торговые показы продукции;

• подписание соглашений с оптовиками;

• заказ материалов в количествах, необходимых для произ­ водства первых партий;

• получение первых заказов;

• поставка первых партий товара;

• получение первых платежей и поступлений на счет.

На графике покажите, сколько времени проходит от момента приобретения сырья до получения денежной выручки по каждо­му выпускаемому продукту или услуге; как изменяется числен­ ность управленческого и производственного персонала, идет процесс приобретения или строительство зданий, сооружений и оборудования по мере развития бизнеса.

Организационная структура управления бизнесом, лично­стные характеристики и квалификация персонала, формы юридического и банковского обслуживания — все это ключевые моменты, особенно в малом бизнесе, для успеха дела в целом

Не менее важным для работы фирмы является разработка СИС­ТЕМЫ ПОДБОРА, РАССТАНОВКИ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАДРОВ.

С момента приема на работу первого сотрудника фирмы начинают складываться негласные «правила» найма. Отправной точкой при этом дол­жны быть квалификационные требования, то есть предприниматель дол­жен определить, какие именно специалисты (какого профиля, с каким обра­зованием, с каким опытом) и с какой заработной платой ему понадобятся для успешного ведения дел.

Поэтому предпринимателю уже на начальном этапе создания фирмы необходимо разработать квалификационные требования к кадрам, а также всю документацию, регламентирующую процессы найма, использования и увольнения. В некоторых случаях требуется разработать систему дополни­тельной подготовки и переподготовки сотрудников.

В этом разделе следует указать, как фирма собирается заполучить специалистов — на постоянную работу, в качестве совместителей и т.д., а та­кже отметить, будет ли фирма сама заниматься наймом или прибегнет к ус­лугам специализированных организаций.

Для управленческих работников должна быть разработана система «профессионального продвижения», а также система стимулирования их за­интересованности в достижении фирмой высоких экономических результа­тов (владение акциями, процент от прибыли и т.д.).

В том случае если часть управленческого персонала уже нанята, пре­дприниматель должен дать о своих сотрудниках краткие биографические справки, делая упор на имеющуюся квалификацию, прежний опыт работы и его полезность для фирмы.

Таким образом, данный раздел бизнес-плана должен осветить такие моменты как система управления фирмой и ее кадровая политика.

Юридический план.

Этот раздел особенно важен для новых фирм. Особое внимание пре­дприниматель должен обратить на правовое обоснование той формы, в ко­торой он предполагает вести дело.

Практически речь идет о форме собственности и правовом статусе фирмы: частное владение, кооператив, государственное владение, открытая или закрытая акционерная компания, совместное предприятие и т.д.

Каждая из этих форм имеет свои особенности, свои плюсы и минусы, которые тоже могут повлиять на успех реализации данного проекта и, пото­му, небезынтересны для инвесторов и партнеров.

Конкретное наполнение этого раздела, конечно, зависит от выбран­ной формы организации фирмы. Одно дело, если речь идет о государствен­ном предприятии и надо разъяснить систему его подчиненности и границы вмешательства государства в хозяйственную деятельность, и другое — если предприниматель собирается создавать акционерное общество и надо оп­ределить будущее распределение акционерного капитала между возмож­ными акционерами.

Но главное — предприниматель должен обосновать причины выбора той или иной формы собственности и организации дела, наметить возмож­ные перспективы изменения этих форм и объяснить, почему он считает та­кую стратегию наилучшей.

Помимо обоснования формы собственности в разделе должны быть представлены все законодательные и нормативные акты, регулирующие деятельность фирмы.

Тема 2.3. Планирование производства и реализации продукции.

Прогнозирование продаж

Прогнозирование продаж является начальной точкой финансо­ вого плана. Это чрезвычайно важный момент, поэтому здесь сле­дует обратить особое внимание на реалистичность оценок. Помните, что прогнозы продаж учитывают ожидаемое время про­даж. Реально же деньги на счета поступают с запаздыванием. Для составления этого раздела бизнес-плана необходимо:

· наметить приблизительную линию продаж на рынках А, В и С для каждого типа;

· определить приблизительную цену продаж по каждому продукту для рынков А, В и С;

· рассчитать общий объем продаж в денежном выражении для каждого из рынков ;

· установить общий объем продаж для всех ринков по каж­дому году;

· рассчитать общие объемы продаж поквартально, помесяч­но, за первый год и общие продажи за 5 лет для каждого рынка.

Правильно определенный прогноз продаж служит основой для:

• организации производственного процесса;

• эффективного распределения средств;

• должного контроля над запасами.

Период прогноза продаж должен быть увязан с общим пла­ новым периодом. Обычно прогнозы продаж составляются на 1 год и на 5 лет. Годичные прогнозы продаж разбиты на квар­ тальные и месячные. Чем короче прогнозы продаж, тем точнее и конкретнее должна быть содержащаяся в них информация.

Прогнозы продаж могут быть выражены как в денежных, так и в физических единицах.

Методы прогноза продаж.

Величину будущих продаж мож­ но определить одним из следующих методов:

· Оценки торговыми работниками. Это очень ценный источ­ ник информации, поскольку торговые работники наиболее тесно соприкасаются с нуждами и потребностями покупателей.

· Опросы потребителей. Они проводятся для определения их покупок в прогнозируемый период. Недостатком этого метода является высокая вероятность неожиданных изменений рыноч­ной конъюнктуры. Тем не менее хорошо подготовленный обзор предположений покупа­телей о будущих покупках в состоянии предложить множество вариантов для анализа продаж.

· Анализ временных рядов необходим для учета временных колебаний величины продаж товара. Он включает анализ тенден­ ций (экстраполяция трендов), анализ цикличности и анализ се­зонности. Анализ тенденций помогает определить изменения продаж в течение выбранного периода времени, например, пронаблюдать их колебания за последние 3-5 лет. В рамках анализа цикличности выявляются изменения про­ даж, связанные с деловым циклом. Сезонный характер использования товаров также накладыва­ет отпечаток на величину продаж.

· Экономические модели. С их помощью связывают размеры продаж с макроэкономическими переменными (колебаниями учетной ставки и т. д.), а также с отраслевыми данными (напри­мер, емкостью отраслевого рынка, уровнем конкуренции).

Как поступить в случае, когда возникло противоречие между всеми методами прогноза продаж? В таком случае нужно выб­ рать тот (или те), который имеет наиболее весомые фактические основания и наиболее продуманный способ расчета. У словия внешней и внутренней среды организации подвержены постоянным изменениям. По этой причине лучше определить не единственно возможный уровень продаж, а их диапазон, включающий в себя некоторое число вариантов.

План производства.

Данный раздел бизнес-плана представляется только предпри­нимателями, которые хотят заняться производством. Главная за дача раздела — доказать потенциальным партнерам, что вы в состоянии реально производить нужное количество товаров в нужные сроки и требуемого качества.

Данные этого раздела желательно приводить в перспективе на 2-3 года, а для крупных предприятий — на 4-5 лет.

Очень полезной здесь может стать схема производственных потоков на предприятии, которая наглядно покажет, откуда и как будут поступать все виды сырья и комплектующих изделий, в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию, как и куда эта продукция будет поставляться. В схеме должно най­тись место и для процессов контроля за качеством. Нужно сообщить, на каких стадиях и какими методами будет проводиться контроль за каче­ ством и какими стандартами при этом вы будете руководство­ ваться.

Завершает данный раздел бизнес-плана оценка воз­ можных издержек производства и ее динамика на перспективу, а также затраты, связанных с утилизацией отходов и охраной окружающей среды.

В план производства необходимо включить такие све­дения, как вид требуемых производственных мощностей, необ­ ходимые производственные помещения, потребность в основных производственных фондах и рабочей силе (как постоянной, так и временной).

В целом структура данного раздела имеет следующий вид:

· Производственный цикл. Представьте графически характери­ стику производственного цикла вашего бизнеса. Изложите, как вы будете справляться с сезонными колебаниями загрузки произ­ водственных мощностей (например, за счет создания запасов и их использования в пиковые периоды).

· Производственные мощности и их развитие. Для уже су­ществующего бизнеса опишите производственные мощности, включая производственные и административные помещения, склады и площадки, специальное оборудование, механизмы и другие производственные фонды, имеющиеся на фирме. Ука­жите, как и когда будут приобретены дополнительные мощно­сти. Отметьте, собираетесь ли вы купить или арендовать обору­дование и помещения (новые или бывшие в употреблении), сколько это будет стоить, когда вы наметили это сделать и какая доля средств, полученных от партнера, пойдет на эти цели. Укажите ваши потребности в оборудовании на бли­жайшие три года. Поясните, как и когда в последующие три года вы планируете расширять помещение и наращивать мощ­ность оборудования для увеличения объема продаж, какова сто­имость всего этого.

· Стратегия в обеспечении и производственный план. Опи­шите весь производственный процесс, решения по субконтрак­там на комплектующие и компоненты. Подтвердите правиль­ность этих решений с точки зрения расходов на, поддержание запасов, квалификации рабочей силы, размера партий продукта и т. п. Укажите наиболее вероятных субподрядчиков и постав­щиков и охарактеризуйте степень их надежности. Подготовьте производственные планы с информацией, характеризующей зависимость затрат от объема производства для уровней про­даж с разбивкой по применяемым материалам, труду, закупае­мым компонентам и накладным расходам производства; пока­жите требуемый уровень запасов как функцию различных уров­ней продаж. Опишите подход к контролю качества, управлению производством и запасами, поясните, как инспекционные про­цедуры и система контроля качества позволят свести к миниму­му уровень брака.

· Государственное и правовое регулирование. Укажите любые правительственные, местные или зарубежные нормативные акты, касающиеся вашего бизнеса, включая законы, лицензии, пропуск­ ной режим в запретных зонах, требования регистрации в мест­ ных или центральных органах власти и т. п. Отметьте любые нормативные акты, которые могут влиять на характер и сроки открытия или функционирования вашей фирмы (проекта).

Этот раздел целесообразно завершить ответами на три важ­нейших вопроса и затем заполнить таблицу:

1. Наличие современной технологии________

2. Затраты на получение технологии_________

3. Характеристика производственной базы____

Затраты по производственной базе по годам

План НИОКР и инженерной доработки продукта.

Необхо­димо достаточно подробно рассмотреть вопросы, связанные с технической доработкой продукта. Нередко случается, что время и расходы, требуемые для этого, недооценивают. Такими работа­ ми по доведению продукта могут быть: инженерные работы, необходимые для превращения лабораторного прототипа в конеч­ ный продукт; разработка специального оборудования; работы по дизайну, чтобы сделать продукт более привлекательным для по­ требителя и т. п.

Структура раздела выглядит следующим образом:

· Текущее состояние. Следует описать текущее состояние каж­ дого продукта или услуги и пояснить, что еще необходимо сде­ лать для их выхода на рынок. Полезно указать, какие навыки имеет или должна иметь фирма для выполнения этих задач. Если есть возможность, то следует перечислить потребителей или конечных пользователей, которые участвуют в разработке и ис­ пытаниях продукции и услуг. Необходимо указать текущие ре­ зультаты этих испытаний и когда ожидается получение готовой продукции.

· Проблемы и риск. Выделите любые крупные предполагае­мые проблемы в конструкции разрабатываемого продукта и подходы к их решению. Оцените возможное влияние этих про­блем на затраты по разработке продукта и на время его выхода на рынок.

· Улучшение изделий и новые продукты. Кроме описания раз­ работок и исходных продуктов, укажите работы по их совершен­ствованию, планируемые для поддержания их конкурентоспособ­ности, и работы по созданию новых продуктов и услуг, которые могут быть предложены той же группе потребителей. Укажите потребителей, которые принимают участие в этих разработках, и их мнение о перспективности последних.

· Затраты. Представьте смету расходов на НИОКР, включая заработную плату, расходы на материалы и т. д. Учтите, что недооценка этой сметы может повлиять на ожидаемую прибыль, снизив ее на 15-30%.

· Вопросы собственности. Укажите любые патенты, торговые марки, копирайт, которыми вы обладаете или собираетесь приоб­ рести. Опишите любые контракты или соглашения, дающие вам права эксклюзивности или собственности на разработки или изоб­ ретения. Опишите воздействие любых нерешенных вопросов или существующих проблем, таких, как споры о праве собственнос­ти на конкурентное превосходство, которое у вас имеется.

Тема 2.4. Финансовое планирование.

Финансовый план.

Управление финансовой деятельностью тесно связано с уп­равлением производственной и коммерческой деятельностью фирмы. Финансовая деятельность отражается прежде всего в следующих документах:

• бухгалтерском балансе фирмы;

• отчете о движении денежных средств фирмы;

• отчете о финансовых результатах фирмы/)

В бизнес-плане различают два вида финансового планирова­ния: долгосрочное и краткосрочное. Определение потребности в капитале — основа долгосрочного финансового планирования, позволяющая осуществить выбор и сроки получения кредитов, разделить капитал на собственный и заемный.

Важнейшее место в финансовой политике фирмы занимают два основных источника, обеспечивающих формирование соб­ственных средств, — ускоренная амортизация и резервный фонд. Последний определяется результатами деятельности фирмы и зависит от стабильности дохода, состояния платежеспособности, регулярности денежных поступлений, перспектив конъюнктуры.

Заемные денежные средства используются в период оживлен­ ной конъюнктуры. Заемные средства привлекаются в расчете на то, что прибыль перекроет издержки на оплату процентов за кредит.

Финансовый плац выявляет потенциал дела. Он должен быть представлен в бизнес- плане в виде расписания по финансированию (для вновь начато­ го дела все оценки являются прогнозными).

Для нового дела предсказание поступления денежных средств является более важным, чем предсказание прибылей, так как оно детализирует сумму и время притока и оттока денег. Обычно уровень прибылей (особенно в стартовый период) недостаточен для финансирования нужд по операциям. Прогноз уровня про­даж и расходов, предсказание поступления денег укажут пик требований к капиталу, определят необходимость в возможных изменениях в некоторых критических обстоятельствах, дополни­ тельном финансировании.

Финансовые прогнозы составляются на 5 лет на 1-й год -помесячно, на последующие два года — поквартально и после­дние два года — по годам.

В бизнес-плане отражаются названные направления финан­ совой деятельности, включая предварительную оценку эффектив­ ности инвестиций.

Чтобы подтвердить кредитоспособность фирмы, необходи­мо представить предполагаемому партнеру ведо­мость прибылей и убытков, а также балансовый отчет фирмы за текущий год (прогноз) и за 2-3 предшествующих года.

Для кредитора необходим детальный перечень издержек , связанных с пуском производства, вместе с полными эксплуатационными расходами.

Таблица Издержки на подготовку производства и эксплуатационные расходы

Затраты, млн руб.

Оборудование, машины, движимое имущество

Стоимость установки оборудования

Благоустройство территории производствен-

Начальные запасы сырья и материалов

Различные залоги и единовременные выплаты

Плата за лицензии и допуски

Регистрация и презентация

Наличность для неожиданных расходов

Итого единовременных расходов

Текущие (повторяющиеся) расходы

Вся заработная плата и вознаграждения

Страхование всех типов

Залоги (государственные и местные)

Выплата процентов по займам и кредитам

Ремонт и профилактика

Расходы по подготовке персонала

Общие текущие расходы

Итого издержек подготовки производства

Финансовые показатели деятельности фирмы.

В конце финансового плана следует дать оценку по основ­ным финансовым показателям деятельности фирмы.

Чистый доход к продажам определяется делением прибыли после уплаты налогов на объем продаж за год.

Текущий коэффициент состояния активов и пассивов фирмы равен отношению текущих активов к текущим обязательствам. Большинство фирм рассматриваются как финансово здоровые, когда этот показатель равен или больше 2.

Рентабельность рассчитывается делением чистой прибыли на инвестированный капитал.

Предложения по уровню финансирования (степени финансового участия партнера) . Этот подраздел бизнес-плана должен отражать:

• количество денег, которые потребуются;

• время, когда будет необходимость в них;

• возможности их использования.

На основе проектируемого бухгалтерского баланса и оценки того, сколько денег необходимо в период от 3 до 5 лет для раз­вития и расширения бизнеса, можно определить, сколько из них будет получено от западного партнера и сколько — через займы у других организаций; какова доля участия российского партне­ра, если создается совместное предприятие.

Инвесторы хотят узнать, как будет потрачен капитал, в час­ тности, сколько средств будет использовано на НИОКР, оборудо­ вание, маркетинг и пополнение оборотного капитала. В связи с этим необходимо привести планы расчетов с инвесторами, мно­ гие из которых положительно относятся к планам перевода фир­ мы в акционерное предприятие, когда акции этого предприятия свободно продаются и покупаются на фондовой бирже. Такой переход может планироваться через 5-7 лет.

Использование кредита и ожидаемый эффект

Результативность использования кредита имеет важное зна­ чение независимо от того, будет ли финансироваться фирма за счет собственных средств или заемных.

В данном разделе должны содержаться ответы на следую­ щие вопросы.

1. На какие цели будет израсходована ссуда? Ответ может быть дан в общей форме — функционирующий капитал, новое обору­дование, запасы и т. д.

2. Что конкретно будет приобретено?

3. Кто является поставщиком фирмы?

4. Сколько стоит эта покупка?

5. Какая модель или марка машины будет приобретена?

6. Какую сумму нужно заплатить в виде налогов, платы за установку и доставку оборудования?

7. Как использование ссуды повысит прибыльность фирмы? Проценты за кредит — это прямой вычет из дохода. Прибегая к ссуде или вкладывая собственные деньги, фирма должна знать, как сработают эти деньги, какой доход принесут. Необходимо убедиться, что прибыль от использования кредита выше за­трат по его привлечению.

Пока не завершена работа над финансовой частью плана, нет возможности привести точные цифры, характеризующие исполь­зование и ожидаемый эффект от кредита. Тем не менее стоимость элементов основного капитала, которые планируется приобрес­ти, а также расчетная величина функционирующего капитала могут и должны быть отражены. Всегда можно отказаться от намеченного варианта в пользу более скромного, если этого по­ требует состояние финансов.

Стратегия финансирования.

В этом разделе приводится план получения средств для со­ здания или расширения предприятия. При этом следует решить, сколько необходимо средств для реализации данного проекта, определить источник и форму получения денег, когда можно ожидать полного возврата вложенных средств и получения инве­ сторами дохода на них.

Финансирование через кредиты предпочтительно для про­ ектов, связанных с расширением производства на уже действу­ ющих (и действующих успешно) предприятиях. С одной сто­ роны, от таких предприятий банкиры не будут требовать повы­ шенной платы за кредит, так как риск вложений здесь невелик, с другой — не трудно найти материальное обеспечение кредитов: в качестве него могут выступать имеющиеся активы.

В некоторых случаях привлечение средств партнеров и акци­онеров предприниматели считают нежелательным из-за возмож­ ности лишиться контрольного пакета акций, размер которого обычно оценивается в 51%. На самом деле контрольный пакет может быть и значительно меньше 51%. При очень распылен­ном капитале для контроля над предприятием может ока­заться достаточным и 10-15% акционерного капитала.

Для возврата заемных средств необходимы проведение и включение в бизнес-план специальных расчетов, дающих возмож­ ность определить срок окупаемости вложений.

Вопросы для самоконтроля по разделу 2.

1. В чем вы видите необходимость разработки стратегических планов?

2. Какие виды инвестиций вы знаете?

3. Какие вы знаете источники инвестиций?

4. Какие цели маркетинга вы знаете?

5. Какие стратегии маркетинга вы знаете?

6. Перечислите элементы организационного планирования.

7. Охарактеризуйте методы стимулирования продаж.

8. Приведите методы ценообразования.

9. Для чего нужна реклама. Какие ее виды вы знаете?

10. Для чего нужно составлять финансовый план.

11. Какие финансовые риски вы знаете?

12. Перечислите и охарактеризуйте оперативные финансовые планы.

13. Какие данные необходимы при составлении финансового плана.

Раздел 3. Технология бизнес-планирования.

Тема 3.1. Моделирование бизнес-процессов.

Бизнес-процессы

Хотя люди, вовлеченные в процесс производства, мыслили в терминах производственных процессов в течение многих десяти­летий, теория бизнес-процессов впервые появилась меньше 20 лет назад и сначала была встречена в основном полным равнодушием. Даже те немногие, кто заинтересовался идеей, выражали скепти­цизм в отношении ее реальных достоинств, и только в связи с массовым внедрением всеобщего качества в организациях идея управления бизнес-процессами получила распространение.

Хотя медленно и болезненно, но компаниям пришлось признать, что они тратят громадные деньги и время на управление своей функциональной иерархией. Для большинства менеджеров — это единственная цель их трудовой жизни. Но работа не движется вверх и вниз вдоль функциональной иерар­ хии, она течет сквозь организацию в виде набора бизнес-процес­ сов, которые в большинстве организаций никем не управляются, и никто за них не отвечает!

Что такое бизнес-процесс? Наиболее простой ответ — это поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов, вероятно, от одного отдела к другому. Процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное число шагов посередине и четко очерченный конец. Описание бизнес-процессов далее на макроуровне часто приво­дит к значительным результатам, позволяющим глубже про­никнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организа­ ции, не говоря уже о процессах, к которым они относятся.

На макроуровне типичные процессы включают в себя мате­риально-техническое обеспечение, сбыт и оплату дебиторской задолженности. Макропроцесс можно разбить на субпроцессы, прин­ цип которых будет везде один: описание потока работы от одного челове­ ка к другому.

Границы процессов. Процессы — это потоки работы, и у них есть свои границы, другими словами, начало и конец. Для любо­ го отдельно взятого процесса эти границы установлены началь ными, или первичными, входами, с которых он начинается. Эти входы открываются первичными поставщиками процесса. Про­ цесс заканчивается выходом, который выдает результат первич­ ным клиентам процесса. Например, первичным входом в процес­ се сбыта может быть получение отделом сбыта подтверж­ денных заказов. Первичным выходом процесса может быть что- то материальное, например покупка нового оборудования, или нематериальное, например получение определенной информации или оказание определенной услуги. Первичным выходом процес­са сбыта может быть предъявление чеков в банке к оплате.

После начала процесса у него может появиться значительное число вторичных входов. Например, управленческая информация, которую предоставляет отдел информационных систем (ИС), мо­ жет понадобиться на различных стадиях. Производя реинжини­ ринг процесса, мы не заботимся о том, откуда появляются эти вторичные входы, и они не анализируются. Если над ними все же требуется поработать, то это будет уже в рамках другого проекта по реинжинирингу и использования альтернативных методов.

Точно так же, как существуют вторичные входы, существуют и вторичные выходы. Они получаются как побочные продукты про­ цесса и не являются его главной целью. Примером здесь может служить отчет о количестве сверхсуточного времени, проработан­ ного персоналом как часть производственного процесса. Вторич­ные выходы обычно инициируют другие процессы. В нашем при­ мере сверхсуточное время может быть началом процесса начисле­ния заработной платы.

Рисунок «Процесс реинжиниринга»:

Общая схема процесса реинжиниринга приведена на рисунке. Этот процесс включает четыре этапа:

• разработку образа будущей компании;

• создание модели предприятия;

• перепроектирование существующих бизнес-процессов, раз­работка системы взаимодействия персонала и информационной системы;

• внедрение перепроектированных процессов, в результате чего на базе прежней создается новая компания.

Единственной целью процесса является удовлетворение тре­ бований клиентов, которых можно разбить на пять разных ти­ пов: первый — это первичные клиенты, те, которые получают пер­ вичный выход; второй тип составляют вторичные клиенты, ко­торые находятся вне процесса и получают вторичные выходы; третий — косвенные клиенты, которые не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке, поэтому поздний по времени или некондиционный выход отразится на них. Четвер­ тый тип клиентов — внешние клиенты, вне компании, которые получают выход процесса, сюда входят дистрибьюторы, агенты, розничные продавцы, другие организации и т.д. Наконец, суще­ствуют внешние косвенные клиенты, потребители иными словами, я и вы. Эти категории необязательно присут­ ствуют все по отдельности, могут быть случаи, когда они пере­ секаются, например в ресторане, где первичный клиент является и внешним клиентом, и потребителем.

Оновные и вспомогательные процессы. В любой организа­ ции существуют как основные, так и вспомогательные органы, и необходимо понимать разницу между ними. Основные процессы — это процессы текущей деятельности компании, результатом ко­ торых является производство выходов, требуемых внешним кли­ ентом. Вспомогательные процессы обеспечивают существование первичных процессов. Примером снова может служить ресторан, где основным процессом является поставка качественной пищи на стол клиента. К вспомогательным процессам относятся вытира­ ние стола и мытье посуды, выписка счета и прием денег и т.д.

Роль информационных технологий в реинжиниринге бизнеса

В определении реинжиниринга бизнес-процесса ключевым является слово «процесс» в контексте с фундаментальным пере­осмыслением и радикальным перепроектированием бизнес-про­цессов. Перепроектирование процессов становится возможным, как правило, благодаря использованию информационных техно­ логий (ИТ).

М. Хаммер и Дж. Чампи выразили значимость информацион­ ных технологий для реинжиниринга в виде следующих утверж­ дений.

Компания, которая не может изменить свое мышление с дедуктивного на индуктивное, не готова к проведению реин­жиниринга.

Компания, которая ставит знак равенства между техно­ логией и автоматизацией, не готова к проведению реинжи­ниринга.

Компания, которая сначала ищет проблемы, а затем для их решения подыскивает технологии, не готова к проведению реинжиниринга.

По мнению этих авторов, для того чтобы полностью исполь­зовать возможности информационных технологий, необходимо обучить менеджеров компании мыслить индуктивно, а не дедук­тивно, как они привыкли. Итак, по М. Хаммеру и Дж. Чампи, дедуктивное мышление, традиционно используемое менеджерами, состоит в следующем: менеджеры определяют проблему (проблемы), а затем ищут и оценивают различные способы решения этой проблемы. Однако при реин­жиниринге надо использовать индуктивное мышление, т. е. способность сначала познать эффективное решение, а затем искать проблемы, которые оно может разрешить.

Реинжиниринг — это использование самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых целей

В таблице приведены примеры того, как новые информаци­ онные технологии меняют старые правила работы компании.

Таблица Новые информационные технологии, изменяющие правила работы компаний:

появляться в одно время в одном месте

появляться одновре­менно в разных мес­тах тогда, когда она необходима

Сложную работу мо­ гут выполнять только эксперты

Работу эксперта мо­жет выполнять спе­циалист по общим вопросам

рать между центра­ лизацией и децентра­ лизацией

но получать преиму­щества от централи­зации и децентрали­зации

Все решения прини-

принятия решений, доступ к базе дан­ных, средства моде­лирования

становится частью работы каждого со­трудника (иерархи­ческое принятие ре­шения)

Беспроводная связь и

посылать и получать

поиска и передачи информации требует­ ся офис

информацию из того места, где она нахо­дится

Лучший контакт с

Лучший контакт с

потенциальным по­купателем — личный контакт

потенциальным поку­ пателем — эффектив­ный контакт

Для того чтобы най-

Сущности сами ука-

ти некую сущность,

зывают вам, где они

необходимо знать, где она находится

вания и отслежива­ния

ется оперативно по мере необходимости

Современные технологии позволят радикаль­ но изменить бизнес-процессы и значительно улучшить основные показатели деятельности компании, что будет способствовать опережению конкурентов. Современные технологии продолжа­ ют развиваться, поэтому те правила бизнеса, которые кажутся незыблемыми сегодня, могут устареть через год или раньше.Роль информационных технологий в проведении реинжиниринга бизнес-процессов трудно переоценить, однако ошибочно думать, что эти технологии — единственный существенный элемент для реинжиниринга.

В процессе реинжиниринга отделы ИТ в фирмах и корпора­циях вынуждены пересматривать свою роль. Этому способству­ ют три фактора, которые в полной мере проявились в конце 90-х годов. Во-первых, бизнес стал оказывать все большее давле ние на отделы ИТ в плане увеличения их вклада в общий резуль­тат деятельности компании с целью создания и поддержания кон­курентоспособности. Во-вторых, компьютерная парадигма вычис­лений, которая доминировала последние 30 лет, приходит в упа­док и заменяется новой парадигмой — сетевыми вычислениями, что приводит к появлению ряда новых ИТ. В-третьих, растет конкуренция внутренним отделам ИТ со стороны внешних фирм, специализирующихся на информационных услугах, которые луч­ше подготовлены для удовлетворения потребностей клиентов в информационно-технологическом обслуживании. До тех пор пока внутренние ИТ подразделения не убедят управляющих, что вно­сят свою лепту в бизнес, фирмы, специализирующиеся на управ­лении информационными ресурсами клиента, могут выигрывать у внутренних отделов эту работу в открытой и свободной конку­ренции.

Миссия отделов ИТ смещается от обслуживающих фун­кций к формированию основ конкурентоспособности компа­нии. Для реализации этой новой роли руководство должно рас­сматривать отделы ИТ как одну из составных частей управления бизнесом в целом.

В настоящее время большинство типичных ИТ подразделе­ний привлекаются к технологическому планированию, а не стра­тегическому. Такое планирование в современных условиях не адекватно задачам ИТ. Необходимы ориентация на постоянно эволюционирующие услуги и их синхронизация с потребностя­ми клиентов. Таким образом, стоит задача разработки стратегии как ряда целенаправленных и скоординированных действий, позволяющих использовать информационно-технологические ресурсы для создания и поддержания устойчивого конкурентно­го превосходства всего предприятия.

Компьютерные программные продукты, используемые в бизнес-планировании.

В составе бизнес-плана существенное место занимают дина­ мические ряды достаточно широкого круга показателей. Расчеты их ведутся с учетом элементов прогнозирования, привлечения эк­ спертных оценок о будущем состоянии того или иного финансо­ вого и производственно-экономического процесса не только на конечный момент реализации проекта, но и в варианте поквар­ тального (помесячного) описания ситуации.

Подготовка подробного количественного анализа являет­ся основой принятия решений для всех участников проекта и выработки их общей стратегии при условии достижения каждым из них собственного интереса благодаря вариантно­му подбору исходных и конечных параметров.

Наиболее полный учет динамики реализации проекта при подготовке и анализе бизнес-плана возможен с использованием специализированных компьютерных систем экономического и финансового моделирования, приспособленных для решения подобных задач.

Особое значение это имеет для учета фактора инфляции и приведения разновременных затрат, а также для анализа чувствительности проекта к изменениям внешней среды. Пра­ вильный выбор и эффективное использование компьютерных про­ граммных продуктов позволяют значительно улучшить качество самих бизнес-планов. Кроме того, применение авторитетных, ли­цензированных систем укрепляет авторитет инициаторов проек­ та и повышает финансово-экономическую привлекательность пос­ леднего.

В настоящее время существует весьма широкий спектр спе­циализированных программных продуктов. В России наиболее часто применяют пакеты прикладных программ: COMFAR ( Computer Model for Reporting ) и PROPSPIN ( Project Profile Screening and Preappraisal Information System ), созданные при Организации Объединенных Наций по промышленному разви­тию ( UNIDO ), а также пакет «Альт-Инвест» фирмы «Альт» (Санкт-Петербург) и пакет « Project exprert » фирмы «Про-Инвест Консалтинг».

Системы типа « Microsoft Project », « Time Line » и « Primavera » предназначены только для разработки календарного плана работ и сетевого графика проекта, включая длительность и затраты по его стадиям. Их используют в основном как системы управления проектами.

Пакет прикладных программ COMFAR , переведенный на русский язык, существует в различных версиях, в значительной мере адаптированных к экономике конкретных стран.

Пакет «Альт-Инвест» реализован как вычислитель на элек­тронных таблицах и обладает всеми достоинствами и недостат­ ками такого подхода.

Пакет « Project expert » несколько отличается от предыдущих двух пакетов. Системность при решении многих проблем, учет специфики национальных условий, мощная рекламная кампания — все это обеспечивает данному программному продукту лидер­ ство в этой области. Пакет рекламируется как средство подготов­ ки бизнес-планов международного образца и в определенной мере отвечает декларируемой цели.

Указанные продукты включают достаточно подробный ана­лиз финансового состояния бизнес-проекта с целью отследить основные стадии реализации как всего проекта в целом, так и его основных этапов.

В основу пакетов COMFAR и «Альт-Инвест» положена мето­ дика UNIDO по подготовке технико-экономических исследова­ ний.

Пакет COMFAR реализован в виде трех программных бло­ков: ввода данных, расчетов и выдачи результатов.

К достоинствам пакета COMFAR с точки зрения «конт­рольной» функции (т. е. минимизации возможности как оши­бок в методике и счете, так и сознательной подтасовки ре­ зультатов) относится закрытость. В работу пакета нельзя вме­шиваться, что дает гарантию соответствия полученных результа­ тов введенным данным и повышает надежность результатов с точки зрения их добросовестности.

Основным недостатком пакета COMFAR является невозмож­ ность существующими в системе средствами адекватно опи­сать условия реализации проекта в стране с переходной эконо­ микой. В данной системе отсутствует гибкий механизм задания инфляционного влияния как на издержки, так и на соотношения валют, не предусмотрены такие присущие российской экономике реалии, как задержки платежей.

Пакет «Альт-Инвест» реализован с использованием элект­ронных таблиц « Microsoft works » или EXCEL и может работать в среде других распространенных табличных процессоров ( SuperCalc 4, Lotus 1-2-3, QUATTRO Pro ). Это накладывает отпе­чаток на всю дальнейшую работу с ним. Достоинством пакета является то, что вся информация представлена на одном экране. Изменяя значения показателей, пользователь мгновенно получа­ ет реакцию на свои действия.

Пакет «Альт-Инвест» позволяет производить расчеты в по­стоянных и текущих ценах, при этом расчет в постоянных ценах осуществляется с использованием реальной на каждый заданный момент ставки банковского процента. С его помощью можно оценить реакцию основных параметров проекта на различные сценарии инфляционных процессов, что особенно важно для современной ситуации.

Пакет PROPSPIN представляет собой информационную си­ стему предварительной оценки проектов. Он был разработан представительством UNIDO (Вена) в целях подготовки, исследо вания и анализа промышленных инвестиционных проектов. Так же как COMFAR , этот пакет является лицензированным и меж­дународно признанным программным продуктом.

Отличительной чертой этого пакета является его интегрированность. Пользователь одновременно видит на экране входные данные и их финансовый результат. Получаемый отчет представляет собой вариант финансового профиля проекта с учетом выданных ограничений. Вместе с тем пакет не явля­ется средством проведения полного финансового анализа, а служит для быстрого выявления пригодных для дальнейше­ го рассмотрения вариантов.

Пакет « Project expert » является автоматизированной систе­мой планирования и анализа эффективности инвестиционных проектов на базе имитационной модели денежных потоков. В настоящее время пакет распространяется в следующих вер­ сиях:

· « Project expert for windows » 4.1 (« Business plan guide ») — про­граммный продукт, предназначенный для планирования и анали­ за эффективности инвестиций;

· « Project expert for windows » (« Biz planner 4.2») — специальная версия для малого и среднего бизнеса.

Тема 3.2. Анализ результатов и оценка рисков.

Оценка рисков.

Понятие риска, его оценка, прогнозирование и даже управ­ление им — вещь малознакомая для наших предпринимателей, хотя их повседневная деятельность сопряжена с таким уров­нем риска, при котором любой западный предприниматель не взялся бы за дело. Для крупных проектов необходим тщатель­ ный просчет рисков с использованием теории вероятностей. Для незначительных проектов достаточен анализ риска с помощью чисто экспертных методов. Главное здесь — умение авторов бизнес-плана заранее выявить все типы рисков, с кото­рыми они могут столкнуться, источники этих рисков и момент их возникновения. Установив риски, необходимо разработать меры по их сокращению и минимизации потерь, которые они могут вызвать. Верят не тому, кто оптимистически утверждает, что его дело — беспроигрышное, а тому, кто способен заранее предвидеть проблемы и объяснить, как он собирается выходить из труд­ного положения.

Возможность возникновения риска, к сожалению, весьма ши­рока: это могут быть изменения в налоговом регулировании и колебания валютных курсов и т. д. От вас требуется хотя бы ори­ ентировочно определить, какие риски наиболее вероятны и во что они могут обойтись. Зная это, вы сможете ответить на вопрос: как уменьшить риски и потери? Ответ этот должен состоять из двух разделов: в первом вы указываете организаци­онные меры профилактики рисков, во втором — свою программу страхования от рисков.

Порассуждайте о таких проблемах, как:

• риск истратить всю наличность до получения заказа на продукт;

• риск снижения цен из-за действий конкурентов;

• возможные тенденции в развитии отрасли;

• риск превышения запланированных уровней затрат разра­ ботки и производства продукта;

• невыход на намеченный объем продаж;

• срыв графика разработки продукта;

• трудности в поставках сырья и комплектующих;

• трудности в получении банковского кредита;

• риск оказаться без наличности после массового поступле­ния заказов.

Следует отметить, какие из потенциальных проблем являют­ ся критическими для успеха предприятия, и описать ваши планы по минимизации влияния неблагоприятных факторов.

Для различных сфер предпринимательства характерен разный уровень риска. Схема данного раздела имеет следующий вид:

· Степень риска коммерческой неудачи для вашей сферы биз­неса.

· Степень обеспеченности получения и продажи продукта.

· Рентабельность вашего дела с учетом риска.

· Конкретные виды рисков для вашего дела.

· Мероприятия по уменьшению ущерба, связанного с предпри­ нимательским риском.

Эффективность инвестиционных бизнес-проектов.

Эффективность проекта характеризуется системой показате­ лей, отражающих соотношение затрат и результатов применитель­ но к интересам его участников. Различают следующие показате­ ли эффективности инвестиционного бизнес-проекта:

• показатели коммерческой (финансовой) эффективности, учитывающие финансовые последствия реализации бизнес-про­ екта для его непосредственных участников;

• показатели бюджетной эффективности, отражающие фи­нансовые последствия осуществления бизнес-проекта для феде­ рального, регионального или местного бюджета;

• показатели экономической эффективности, учитывающие затраты и результаты, связанные с реализацией бизнес-проекта, выходящие за пределы прямых финансовых участников инвес­тиционного бизнес-проекта и допускающие стоимостное изме­ рение. Для крупномасштабных (существенно затрагивающих ин­ тересы города, региона или всей России) бизнес-проектов реко­ мендуется обязательно оценивать экономическую эффектив­ность.

Для лучшего понимания содержания, структуры и масшта­ба бизнес-проекта, а также облегчения расчетов инвестицион­ных, производственных и маркетинговых затрат необходимо разбить весь проект на функциональные компоненты, такие, как: производственные цехи, склады, административные здания и вспомогательные помещения, включая электрические, газовые, телефонные сети, водоснабжение, внутренние дороги, системы контроля качества, эксплуатационные подразделения и мастер­ские. Даже основное оборудование (например, большой вертикальный ба­шенный сверлильный станок на машиностроительном предпри­ятии) может рассматриваться как компоненты.

Исходные данные для расчета эффективности бизнес-проекта.

Инвестиционные, производственные и маркетинговые затра­ты должны определяться или оцениваться максимально точно. Источники данных должны всегда цити­ роваться в прединвестиционном исследовании для возможной последующей проверки их надежности и исправления.

Оценки инвестиционных затрат выполняются следующим образом:

• подготовка заявок по спецификациям в соответствии с ко­ личеством и ценами на единицу оборудования; это наиболее точный, но и наиболее дорогой и трудоемкий метод;

• использование цен из подобных проектов для расчета зат­ рат, основанных на спецификациях и счетах на оборудование;

• использование параметров единичных затрат, выводимых из сравнимых действующих проектов, измеряемых, например, в затратах на 1 м 3 замкнутого пространства или затратах на 1 м 2 возводимой площади;

• оценка общих затрат на группы оборудования или функци­ ональные части проекта, основанная на затратах сравнимых функционирующих проектов; в этом случае степень точности уменьшается, а вероятность упущения существенных частей проекта возрастает.

Оценки инвестиционных затрат, основанные на параметрах затрат и на общих суммах, следует корректировать, принимая в расчет:

• ежегодные темпы инфляции, изменения курсов валют;

• различия в местных условиях, например в климатических условиях, что может потребовать дополнительных расходов на кондиционирование воздуха;

• различные законы и нормы, например, на безопасность;

• доступность строительной площадки;

• возможные ошибки из-за нехватки надежных данных, не­ точностей в разработке предварительного проекта, в методоло­гии, различные непредвиденные обстоятельства и т. д.

Надежность оценок производственных затрат зависит от на­ личия данных по материалам, персоналу и накладным расходам. Последние сложно оценить, особенно на этапе исследования возможностей инвестирования и предварительных технико-эко­ номических исследований проекта.

Важными источниками данных для прединвестиционных исследований бизнес-проекта являются справочные данные, публикуемые специализированными банками данных, промыш­ ленными ассоциациями, производителями оборудования, бан­ ками развития и международными организациями. При исполь­ зовании их следует принимать в расчет дату сбора, размеры предприятия и возможную экономию на масштабе, а также отку­ да поступили эти данные в страну. При этом рекомендуется указывать дату сбора информации, ответственное лицо или ко­ манду и использованные образцы и методы.

Тема 3.3. Офомление бизнес-плана, презентации

и инвестиционного предложения.

Титульный лист бизнес-плана

Телекс ____________ , Факс ________ , Телефон

Просьба вернуть, если Вас не заинтересовал проект

Краткое название проекта (до 20-30 знаков)

Полное название проекта __________

Руководитель предприятия ___________________

Проект подготовил _______________

Дата начала реализации проекта _____

Продолжительность проекта ________

Период времени от даты, на которую актуальны исходные данные,

от даты начала проекта _ мес.

Дата составления _______ г.

Титульный лист бизнес-плана не должен содержать излиш­ них подробностей, он должен быть лаконичным и привлекатель­ным. Очень важно дать проекту краткое название, которое затем может появиться на наружной вывеске предприятия, в реклам­ ных материалах, на упаковке и т. д., будет жить вместе с бизне­ сом. Хорошее название должно соответствовать вашему роду занятий, указывать на ваш бизнес или месторасположение, вы­зывать положительные эмоции как на титульном листе бизнес- плана, так и, возможно, впоследствии везде, где он может попа­ сться на глаза тому, кто способен повлиять на судьбу вашего начинания.

Меморандум о конфиденциальности составляется в целях предупреждения лиц, знакомящихся с бизнес-планом, о конфиденциальности содержащейся в нем информации. В меморанду­ ме может иметься напоминание о том, что знакомящийся с биз­ нес-планом берет на себя ответственность и гарантирует нерас­ пространение содержащейся в нем информации без предваритель­ ного согласия автора. Может быть указано о запрете копирова­ ния всего бизнес-плана или отдельных его частей для каких-либо целей, о запрете передачи третьим лицам. Также в нем может содержаться требование о возврате автору бизнес-плана, если тот не вызывает интереса инвестировать в его реализацию.

Аннотация бизнес-плана.

Телефон ____ Факс _______________

Руководитель предприятия __________

Суть предполагаемого проекта и место реализации

Результат реализации проекта _______

Общая стоимость проекта __________

Необходимые (привлекаемые) финансовые ресурсы

Срок окупаемости проекта __________

Ожидаемая среднегодовая прибыль ___

Предполагаемая форма и условия участия инвестора

Возможные гарантии по возврату инвестиций

Бизнес-план — довольно объемный документ и для первично­ го ознакомления инвестора с вашим проектом абсолютно непри­ емлем, так как, скорее всего, вы будете обращаться к лицам, к которым такие проекты идут потоком, и необходимо убедить их за несколько минут в перспективности именно вашего бизнес-плана. Поэтому рекомендуется предоставить информацию:

• аннотация (0,5-1 стр.) — для высшего руководства, пись­менных обращений, рекламных объявлений;

• резюме (2-3 стр.) — в качестве дополнительной информа­ции для ознакомления с бизнес-планом;

• бизнес-план (15-50 стр. без приложений) — для подробного изучения проекта специалистами инвестора и экспертами.

Аннотация должна быть составлена так, чтобы первично знакомящийся с вашим проектом нашел ответы на вопросы: кто, что, почему, когда, где, как.

Резюме бизнес-плана.

1. Сущность проекта _______________________

2. Эффективность проекта ___________________

3. Сведения о фирме _______________________

4. Команда управления _____________________

5. План действий __________________________

6. Финансирование ________________________

7. Планы возврата заемных средств ___________

8. Гарантии возврата инвестиций ______________

Бизнес-план предназначен для потенциальных инвесторов, через которых, как правило, ежедневно проходит не один бизнес- план. Они хотят получить ответы на следующие вопросы:

1. В чем суть вашего проекта и его потенциальная эффектив­ ность?

2. Кто и как будет реализовывать проект?

3. Сколько денег вы просите и источник(и) финансирования?

4. Как будете возвращать?

5. Какое обеспечение займа можете представить?

С первых слов они должны убедиться в экономической эф­фективности и реализуемости проекта.

Основное требование к резюме — простота и лаконичность изложения, минимум специальных терминов. Объем не должен превышать 2-3 машинописных страниц.

Необходимо добиваться запоминаемого резюме: в нем можно поместить рисунок или фотографию изделия.

Презентация бизнес-плана.

Что такое презентация? Ответ на этот вопрос зависит от объема вашего бизнес-плана. В общем случае, если вы считаете, что какой-либо вопрос достоин рассмотрения, его необходимо включить в презентацию. Большинство презентаций охваты­вают семь ключевых областей:

• компания и ее продукция или услуги;

• рынок, т. е. ваши клиенты и конкуренты;

• маркетинговая стратегия, которой вы намерены следовать;

• первоочередные финансовые задачи;

• команда, которая будет осуществлять этот план;

• необходимые размеры ссуды или долевого участия и цели, на которые эти деньги будут направлены;

• условия и сроки реализации инвестиций.

Продолжительность презентации должна быть не более 20 мин. Затем вы должны быть готовы ответить на вопросы. Дей­ствительно, все задачи, поставленные перед презентацией, сво­дятся к завязыванию диалога с вашими потенциальными инвес­ торами. Готовясь к вопросам, вы должны попытаться поставить себя на место ваших потенциальных инвесторов. Какие вопросы они вероятнее всего могут вам задать? Следите, чтобы презен­тация из диалога не превращалась в монолог.

Ваша презентация должна четко показать, почему вам необ­ходимы запрашиваемые дополнительные фонды. Управляющий банком должен быть уверен в том, что форма ссуды, которую вы просите, соответствует целям, которые вы преследуете. Инвесто­ры-акционеры, вероятно, захотят шире взглянуть на рассматри­ваемые вопросы и постараются найти такую форму финансиро­ вания, которая являлась бы разумной альтернативой между акци­ онерным обществом и ссудными капиталами и лучше соответ­ствовала как их, так и вашим целям.

Для презентации используйте наглядный материал. Если у вас есть возможность, захватите с собой образцы продукции. Если вы по каким-то причинам этого сделать не можете, либо ваш бизнес относится к сфере услуг, продемонстрируйте фотографии. Постарайтесь добиться того, чтобы ваши будущие партнеры осмотрели образцы или фотографии. Это сразу вызовет более серьезное отношение к вашим словам. Однако не забудьте убрать наглядные Пособия, уже выполнившие свою задачу, так как в противном случае они могут отвлекать внимание слушателей. Все наглядные материалы должны быть выполнены профессиональ­но и аккуратно. Используйте также диаграммы, таблицы или графики, но помните, что во время презентации вы должны ста­ раться установить диалог, а не читать лекцию.

Руководство презентацией осуществляйте лично. Если вы за­интересованы в получении крупной суммы, то необходимо при влечь к участию в презентации кого-то из членов вашей руко­водящей группы. Но и в этом случае презентацию должны ве­сти вы.

Акцентируйте внимание слушателей на вопросах рынка ва­шей продукции и компетентности вашей руководящей группы.

В качестве лидера продемонстрируйте полное понимание проблемы. Помните, что главная задача презентации заключа­ется в том, чтобы заставить потенциального инвестора поверить вам и вашей команде

Вопросы для самоконтроля по разделу 3.

1. Как развивалась теория бизнес-планирования?

2. Что собой представляет бизнес-процесс?

3. Какова роль информационных технологий в реинжиринге бизнеса?

4. Какие компьютерные программные продукты используются в бизнес-планировании?

5. Что такое риск и его прогнозирование?

6. В чем заключается эффективность бизнес-проектов?

7. Как оформляются бизнес-план, презентация и инвестиционное предложение?

Информационные источники

1. В.А. Баринов Бизнес-планирование: Учебное пособие – М.: Форум: Инфра-М, 2015 г.

2. М.И. Бухалков Внутрифирменное планирование: Учебник – М.: Инфра-М, 2013 г.

Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов: Учебно-методическое пособие

Данное учебно-методическое пособие разработано в рамках «Школы менеджеров инвестиционных проектов» и ориентировано на использование в целях подготовки бизнес-планов инвестиционных проектов. Может быть использовано предпринимателями, специалистами, а также в качестве практического пособия для таких дисциплин как «Бизнес-планирование», «Инвестиционное проектирование», «Экономика предприятия». Включает в себя теоретические материалы по вопросам инвестиционной деятельности, внутрифирменного управления и планирования, экономического обоснования инвестиций, разработки бизнес-плана, практические задания, а также список рекомендованной основной и дополнительной литературы, ссылки на законодательные и нормативно-правовые акты по вопросам инвестирования, словарь терминов.

Приведенный ниже текст получен путем автоматического извлечения из оригинального PDF-документа и предназначен для предварительного просмотра.
Изображения (картинки, формулы, графики) отсутствуют.

Бизнес-планирование. Курс лекций

Необходимость качественного преобразования российской экономики на принципиально новых основах обусловливает объективную необходимость широкого использования бизнес-планирования в целях улучшения рыночного функционирования российских предприятий.
В книге рассматриваются наиболее важные проблемы в данной области, а именно: понятие, сущность, стратегия развития бизнес-планирования, механизм его формирования. Дается методика составления бизнес-плана, раскрывается процесс его реализации, представлена бизнес-диагностика предприятия.
В книге анализируется западная практика бизнес-планирования, характеризуются пути и возможности ее использования в России. Рассматриваются особенности отечественного опыта в данной области, отмечаются наиболее часто встречающиеся ошибки при составлении и практическом воплощении в жизнь бизнес-планов и методы их устранения.Книга предназначена для преподавателей и студентов экономических вузов. Она также будет полезной для руководителей и менеджеров предприятий, специалистов, бизнесменов, для всех, изучающих современный менеджмент. Обо всём этом и не только в книге Бизнес-планирование. Курс лекций (Э. А. Уткин, Б. А. Котляр, Б. М. Рапопорт)

Средний балл:

Рецензий на книгу «Бизнес-планирование. Курс лекций» пока нет. Уже прочитали? Напишите рецензию первым

Средний балл:

Отзывов о книге «Бизнес-планирование. Курс лекций» пока нет. Оставьте отзыв первым

Цитат из книги «Бизнес-планирование. Курс лекций» пока нет. Добавьте цитату первым

Источник https://infourok.ru/kratkiy-kurs-lekciy-po-discipline-biznesplanirovanie-1928384.html

Источник http://window.edu.ru/catalog/pdf2txt/900/68900/43106?p_page=8

Источник https://bookmix.ru/book.phtml?id=334602

Похожие записи:

1. 10 шагов бизнес-планирования по Полу Барроу. | ДЕНЬГИ СВОБОДА | ВКонтакте
2. Бизнес – планирование – Экзамен | DamiRocK
3. 6. План маркетинга. Бизнес-планирование: конспект лекций
4. Свой бизнес: согласование перепланировок