Роман Зайцев: Шесть методов определения владельца бизнес-процесса |

Автор: profithunt · 07/03/2022

Содержание

Роман Зайцев: Шесть методов определения владельца бизнес-процесса

Возможно, читателям уже приходилось сталкиваться хотя бы на начальном уровне с определением владельцев бизнес-процессов и с составлением процессной команды. На случай, если это происходило стихийно, Роман Зайцев поможет осмысленно разобраться с ситуацией.

Владелец бизнес процесса – тот, кто полностью отвечает за весь процесс. Это означает что владелец несет ответственность не только за результат, то есть продукт процесса, но так же за ход его выполнения и удовлетворенность клиентов бизнес процесса.

Как определить владельца процесса?

Как я уже говорил, владелец бизнес процесса полностью несет ответственность за процесс. Но обратите внимание, ответственность невозможна без полномочий управления процессом. Нельзя просто назначить ответственного и ждать результат. Для того чтобы результат был, необходимо чтобы ответственный так же мог вмешиваться в процесс и менять его по своему смотрению. Безусловно должны существовать рамки полномочий и ответственности, но это отдельная тема.

Первое, и самое сложное, что необходимо понять – владелец процесса это не руководитель функционального подразделения. Точнее это не обязательно так. Руководитель подразделения (департамента, отдела) может являться владельцем процесса а может и не быть таковым. Покажу на примере.

Как видите, руководитель склада является владельцем одного процесса. Однако в другом процессе, «Производство готовой продукции», задействованы 2 подразделения и, соответственно, 2 руководителя. Кто же будет владельцем процесса? Может быть один из руководителей, а может быть и 3ий человек. Все зависит от того, какую методику определения владельцев процесса вы используете.

Методики определения владельца бизнес процесса

«Продажа» продукта процесса

Данный метод лучше выбрать, когда продукт процесса должен быть «продан» внешнему или внутреннему клиенту. В таком случае владельцем бизнес процесса должен выступать человек, который несет ответственность за результат продажи.

Самый очевидный пример – владелец процесса «Производство» должен «продать» продукт своего процесса владельцу процесса «Продажи». Т.е. если произведенный продукт не устроит руководителя продаж, вся ответственность за это лежит на руководителе производства. Именно такой принцип является наиболее ориентированным на клиента. Но именно такой принцип и является самым сложным для реализации.

Большинство операций в процессе

В соответствии с данным методом, владельцем процесса является руководитель, в чей зоне ответственности находится большинство операций в процессе. В нашем примере, скорее всего, таким владельцем должен стать руководитель производства. В производстве операций больше чем в упаковке, а значит у руководителя производства зона ответственности шире.

Соответствие целей

Чьи операционные цели соответствуют целям процесса – тот и владелец. К примеру, целью процесса «Производство готовой продукции» является поставка готовой продукции. Чей операционной целью является поставка готовой продукции? Правильно, руководителя упаковки, потому что именно из его процесса поступает «Готовая продукция». Значит он и будет владельцем бизнес процесса.

Стоит отметить что, для соответствия, необходимо рассматривать тех руководителей у которых цель является основной, а не одной из многих. К примеру, у технического директора то же есть цель поставки готовой продукции, но это лишь одна цель из многих, так что не стоит его определять владельцем процесса. Он не будет заниматься операционным управлением процесса. А руководитель упаковки должен и будет.

Наличие полномочий

Метод, во многом, противоположенный предыдущему. В соответствии с данным методом владельцем процесса становится руководитель, имеющий на данный момент достаточно полномочий для управления процессом. У нас данный метод наиболее распространен – владельцами бизнес процессов назначают тех или иных директоров. Однако это и самый «слабый» метод. Дело в том, что у крупного руководителя, как правило стоит множество задач и он, руководитель, не может заниматься операционным управлением.

Данный метод исходит из того что есть а не из того что должно быть. Но в таком случае изменения придут к тому что есть а не к тому что должно быть. Вот такая ирония. Настоятельно не рекомендую обширно пользоваться данным методом и тщательно взвешивать текущие и требуемые полномочия, цели и задачи потенциальных владельцев процесса.

Наибольшие затраты

Владельцем бизнес процесса становится тот, в чьем ведении находятся наиболее затратные операции процесса. Метод схож с принципом деления по большинству операций в процессе. Но, естественно, большинство операций не означает что они несут основную финансовую нагрузку.

Назначение владельца процесса по признаку наибольших затрат может быть необходимо для обеспечения юридической защиты. К примеру, владельцем процесса «Слияние и поглощение» должен выступать руководитель с соответствующими юридическими полномочиями. Как правило это или генеральный или финансовый директор.

Наибольшее преобразование

Тот, кто отвечает за операции, в которых происходит наибольшее или наиважнейшее преобразование промежуточных продуктов и становится владельцем бизнес процесса. К примеру в процессе приготовления стейка, наибольшее преобразование происходит в результате жарки. Это означает что после данной операции продукт полностью видоизменен и не может вернуться к предыдущему состоянию. Значит владельцем процесса станет тот кто отвечает за данную операцию.

При определении владельца бизнес процесса вы скорее всего будете использовать несколько методик. Это совершенно нормально. Главное понимать почему вы выбираете тот или ной путь. Будет лучше, если при закреплении владельцев за процессами, вы так укажите причины своего выбора. И не забывайте, что владелец процесса не только несет ответственность, но и имеет полномочия по его изменению. Он так же должен иметь возможность полноценно реализовать свои полномочия. Иными словами если у него нет возможности заниматься операционным управлением – лучше найдите другого владельца процесса.

Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.

Организация эффективного управления

Простым языком об управлении бизнес процессами. Все, что необходимо знать для повышения эффективности и оптимизации.

Главная страница » Блог » Владелец бизнес процесса — это просто. 6 методов определения

Владелец бизнес процесса — это просто. 6 методов определения

Владелец бизнес процесса — это тот, кто полностью отвечает за весь процесс. Это означает, что владелец несет ответственность не только за результат, то есть продукт процесса, но также за ход его выполнения и удовлетворенность клиентов бизнес процесса.

Я уже рассказывал о том, как определить границы и составить карту основных процессов. А значит, вам уже приходилось сталкиваться и с определением владельцев бизнес процессов (по крайней мере, на начальном уровне), и с составлением процессной команды. Но скорее всего, это происходило стихийно, хотя должно быть полностью осмысленно и согласованно.

Владелец бизнес процесса.Это кто?

Как я уже говорил, владелец бизнес процесса полностью несет ответственность за процесс. Но обратите внимание, ответственность невозможна без полномочий управления процессом. Нельзя просто назначить ответственного и ждать результат. Для того чтобы результат был, необходимо, чтобы ответственный также мог вмешиваться в процесс и менять его по своему смотрению. Безусловно, должны существовать рамки полномочий и ответственности, но это отдельная тема.

Первое (и самое сложное), что необходимо понять – владелец процесса — это НЕ руководитель функционального подразделения. Точнее, это не обязательно так. Руководитель подразделения (департамента, отдела) может являться владельцем процесса, а может и не быть таковым. Покажу на примере.

Владелец процесса

Как видите, руководитель склада является владельцем одного процесса. Однако в другом процессе, «Производство готовой продукции» задействованы 2 подразделения и, соответственно, 2 руководителя. Кто же будет владельцем процесса? Может быть, один из руководителей, а возможно, что и 3-й человек. Все зависит от того, какую методику определения владельцев процесса вы используете.

Методики определения владельца бизнес процесса

«Продажа» продукта процесса. Данный метод лучше выбрать, когда продукт процесса должен быть «продан» внешнему или внутреннему клиенту. В таком случае владельцем бизнес процесса должен выступать человек, который несет ответственность за результат продажи. Самый очевидный пример — владелец процесса «Производство» должен «продать» продукт своего процесса владельцу процесса «Продажи». Т.е. если произведенный продукт не устроит руководителя продаж, вся ответственность за это лежит на руководителе производства. Именно такой принцип является наиболее ориентированным на клиента. Но именно такой принцип и является самым сложным для реализации.
Большинство операций в процессе. В соответствии с данным методом владельцем процесса является руководитель, в чей зоне ответственности находится большинство операций в процессе. В нашем примере, скорее всего, таким владельцем должен стать руководитель производства. В производстве операций больше, чем в упаковке, а значит, у руководителя производства зона ответственности шире.
Соответствие целей. Чьи операционные цели соответствуют целям процесса – тот и владелец. К примеру, целью процесса «Производство готовой продукции» является поставка готовой продукции. Чьей операционной целью является поставка готовой продукции? Правильно, руководителя упаковки, потому что именно из его процесса поступает «Готовая продукция». Значит, он и будет владельцем бизнес процесса. Стоит отметить что, для соответствия необходимо рассматривать тех руководителей, у которых цель является основной, а не одной из многих. К примеру, у технического директора тоже есть цель поставки готовой продукции, но это лишь одна цель из многих, так что не стоит его определять владельцем процесса. Он не будет заниматься операционным управлением процесса. А руководитель упаковки должен и будет.
Наличие полномочий. Метод во многом противоположный предыдущему. В соответствии с данным методом владельцем процесса становится руководитель, имеющий на данный момент достаточно полномочий для управления процессом. У нас данный метод наиболее распространен – владельцами бизнес процессов назначают тех или иных директоров. Однако это и самый «слабый» метод. Дело в том, что у крупного руководителя, как правило, стоит множество задач и он, руководитель, не может заниматься операционным управлением. Данный метод исходит из того, что есть, а не из того, что должно быть. Но в таком случае изменения придут к тому, что есть, а не к тому, что должно быть. Вот такая ирония. Настоятельно не рекомендую обширно пользоваться данным методом и тщательно взвешивать текущие и требуемые полномочия, цели и задачи потенциальных владельцев процесса.
Наибольшие затраты. Владельцем бизнес процесса становится тот, в чьем ведении находятся наиболее затратные операции процесса. Метод схож с принципом деления по большинству операций в процессе. Но, естественно, большинство операций не означает, что они несут основную финансовую нагрузку. Назначение владельца процесса по признаку наибольших затрат может быть необходимо для обеспечения юридической защиты. К примеру, владельцем процесса «Слияние и поглощение» должен выступать руководитель с соответствующими юридическими полномочиями. Как правило, это или генеральный, или финансовый директор.
Наибольшее преобразование. Тот, кто отвечает за операции, в которых происходит наибольшее или наиважнейшее преобразование промежуточных продуктов, и становится владельцем бизнес процесса. К примеру, в процессе приготовления стейка наибольшее преобразование происходит в результате жарки. Это означает, что после данной операции продукт полностью видоизменен и не может вернуться к предыдущему состоянию. Значит, владельцем процесса станет тот, кто отвечает за данную операцию.

При определении владельца бизнес процесса очень возможно, что вы будете использовать несколько методик. Это совершенно нормально. Главное, понимать, почему вы выбираете тот или иной путь. Будет лучше, если при закреплении владельцев за процессами, вы укажете причины своего выбора. И не забывайте, что владелец процесса не только несет ответственность, но и имеет полномочия по его изменению. Он также должен иметь возможность полноценно реализовать свои полномочия. Иными словами, если у него нет возможности заниматься операционным управлением – лучше найдите другого владельца процесса.

Владелец процесса – кто он?

«Так кто же владелец процесса? Как правило никто…»

Джеймс Харрингтон, генеральный директор Harrington Institute Inc.

«В такой большой и комплексной компании, как наша, необходимость владеть каким-либо процессом жизненно важна для руководителей».

Джон Акерс, бывший глава компании IBM

Бесспорно, эти оба утверждения имеют под собой серьезные основания: традиционная функциональная система управления, когда лидеры управляют несколькими подразделениями, хорошо работает много лет. Однако, при необходимости изменений, реинжиниринге процессов, часто такая схема перестает работать. Особенное это касается организаций, где система конкуренции между подразделениями имеет большое значение. Задача оптимизировать процессы предполагает наличие владельца каждого процесса, который сможет предвидеть возможные перемены и их влияние на общий процесс.

В век цифровой трансформации задача многих организаций – выстроить внутреннюю систему интегрированных процессов. Такой подход позволяет определить процессы, требующие немедленного реинжиниринга. Владелец процесса выступает в качестве основной фигуры, способной создать необходимые условия для создания комплексной системы процессов организации. Он владеет инструментами для достижения функциональных задач, исходя из глобальных целей организации.

Владелец процесса – это руководитель высшего звена, который во время реинжиниринга несет ответственность за обновляемый процесс*. При этом владелец процессов не выполняет реинжиниринг. Основная его задача состоит в привлечении квалифицированной команды процесса и обеспечения ей нормальных условий для работы над проектом.

Роль «владелец процесса» в организациях называют по-разному, в зависимости от ее специфики и задачах. Это может быть и процессный менеджер, процессный руководитель, процессный лидер. Как правило, эту роль на себя берут руководители высшего звена, которые имеют полномочия и владеют доступом к ресурсам, стратегии и бюджету. Именно руководители высшего звена могут видеть выстроить процесс, учитывая стратегию развития организации и ее цели. Как правило, роль владельца процесса такой специалист совмещает с функциональной должностью.

Довольно часто роль владельца процесса берут на себя специалисты, заинтересованные в построении сквозного процесса по всем подразделениям, одним из показателей их работы – создать эффективный ценностный процесс для потребителя. В крупных организациях могут появляться владельцы отдельных блоков сквозного процесса – они выстраивают процесс в соответствии с общей стратегией. Часто владельцами вспомогательных процессов со стороны поддерживающих подразделений: финансы, IT, HR, сервисный и административный блоки, обеспечение безопасности, являются функциональные руководители, заинтересованный в оптимизации процессов.

Оптимизация процесса включает в себя огромный блок работ. Одна из важных задач владельца процесса – эффективно встроить свой процесс в общую процессную систему организации, увязав результаты своего процесса с процессами, принадлежащими другим владельцам. Довольно часто, владельцы процессов возглавляют трансформацию организации.

Задачи и полномочия владельца процессов

Согласно концепции Майкла Хаммера, одного из основателей управления теории бизнес – процесса реинжиниринг, обязанностями и полномочиями владельца процесса являются:

Проектирование процесса, обеспечение его успешного внедрения и постоянное совершенствование;
Планирование, документальное оформление и доработка обучающих материалов, необходимых инструкций, памяток и прочих средств, необходимых участникам процесса;
Определение и отслеживание показателей эффективности процесса;
Оценка работы участников процесса с помощью показателей эффективности и результатов аудиторских проверок. Постоянное внесение улучшение в работу участников процесса;
Понимание показателей результата работы над совершенствованием процесса;
Контроль понимания ролей участников процесса;
Определение порядка изменений в процесс и решение вопросов, связанных с реализацией изменений;
Разработка показателей оценки исправной работы процесса;
Мониторинг показателей эффективности процесса внутри организации и в других организациях;
Контроль соблюдения требований, накладываемых процессом;
Разрешение всех вопросов, связанных с выполнением процесса.

Перечисленные обязанности и полномочия можно сравнить с задачами собственника бизнеса, который ведет оперативное управление – именно он лично заинтересован в эффективном выстраивании внутренних процессов. Как правило, в небольших организациях такое возможно. Но в средних и крупных организациях уже физически невозможно такое участие собственника. Поэтому именно владельца процессов доверяется эффективное построение взаимосвязанных процессов организации для обеспечения получения запланированных результатов.

Ответственность владельца процесса:

Ответственность за схему процесса. Право решающего голоса в отношении схемы процесса может разделяться между владельцем и другими менеджерами или участниками. Но только владелец процесса отвечает за целостность процесса и за его интеграцию. Схема процесса может быть как результатом итеративной работы по непрерывному совершенствованию, так и результатом перепроектирования всего сквозного процесса;

Ответственность за эффективность процесса. Владелец процесса управляет процессом, то есть способом, которым выполняется работа, но не обязательно людьми, ее выполняющими. Управление эффективностью включает разработку стратегии в отношении процесса и определение целевых показателей. Также необходимо убедиться в наличии ресурсов и квалификации исполнителей. Фактические показатели измеряются, доводятся до сведения владельца процесса и, при необходимости, до высшего руководства, сравниваются с целевыми уровнями. Владелец процесса инициирует процессную трансформацию и обеспечивает мотивацию, необходимую для поддержания качества процесса в глазах потребителя.

Отстаивание интересов и поддержка. Чтобы процесс был обеспечен адекватными ресурсами, обучением, мотивацией и вниманием высшего руководства, владельцу процесса, вероятно, потребуется наладить коммуникации с высшим руководством, клиентами, поставщиками и другими внутренними и внешними заинтересованными сторонами. Вполне возможно, что придется действовать убеждением, а не приказом. Даже самые профессиональные и успешные команды периодически сталкиваются с внутренними проблемами, с неожиданными запросами, исключительными ситуациями, затруднениями при проектировании и изменениями требований. Помимо непрерывного мониторинга результатов, владелец процесса должен вникать в возникающие проблемы и разрешать их.

В зависимости от организационной структуры организации и задач, ответственность владельца процесса иметь разные варианты. В небольших организациях это может быть ответственность за налаживание взаимодействия между подразделениями или за управление изменениями, направленными на общее совершенствование процесса. В крупных организациях владельцу процесса необходимо быть важным элементом организационной структуры предприятия.

Для успешного выполнения задач по оптимизации процессов владельцу процессов руководство организации предоставляет дополнительные полномочия и полную поддержку. Как правило, эти полномочия больше чем у функциональных руководителей. Кроме того, руководство организации помогает владельцу процесса приспособиться к новому стилю управления, четко определить границы ответственности между владельцами процесса и начальниками отдела. Для реализации решений по оптимизации процессов владельцу процесса предоставляются необходимые ресурсы: административные, материальные и человеческие.

Компетенции владельца процесса (подробно описаны в Профиле роли).

Как правило, на роль владельца процесса назначается авторитетный и влиятельный сотрудник, способный организовать работу команды для реализации задач по выстраиванию процесса. Такой специалист должен видеть последствия изменений бизнес-целей организации и уметь встроить эти изменения в процесс путем изменения или внедрения новых механизмов взаимодействия. Неотъемлемый обратный процесс – это постоянное инициирование изменений в политику компании тех процедур, от которых зависит функционирование процесса. Владелец процессов несомненно должен хорошо разбираться в процессах организации, знать современные методы и инструменты управления, понимать организационную культуру организации. Владение цифровыми компетенциями – это одна из важных компетенций владельца процесса: только реализуя цифровые решения, можно выстроить эффективные внутренние и внешние процессы в организации.

Важные обстоятельством при выборе владельца процесса являются личностные качества кандидата:

Лидерские качества: умение вызывать доверие и увлекать за своими идеями других сотрудников;
Клиентоцентричность: умение понять запрос своего клиента и выстроить эффективный процесс в соответствии с целями организации и существующего запроса.
Коммуникабельность: умение выстроить эффективные коммуникации со всеми участниками процесса;
Гибкость: умение быстро принимать необходимость разных изменений;
Развитый эмоциональный интеллект: умение преодолевать возникающие препятствия и помогать команде разбираться в последствиях сложных ситуаций;
Креативность: умение посмотреть на процесс с разных сторон поможет найти неординарное решение, удовлетворяющее запрос всех потребителей процесса;
Предприимчивость: умение рисковать и быть дальновидным позволят внедрить нестандартные решения для эффективной организации процесса, умение принимать ответственность за свои решения.

Так кто же владелец процесса?

Джеймс Харрингтон в книге «Совершенство управления процессами» приводит шесть вопросов, на которые нужно ответить, подбирая владельца процесса:

У кого из менеджеров наибольшее количество подчиненных занято в данном процессе?
Кто из них расходует больше всего рабочего времени на этот процесс?
Кто из них испытывает наибольшие сложности в связи со штурмовщиной, большим количеством претензий и неэффективностью процесса?
Чья репутация укрепится сильнее всего при условии надлежащего управления процессом?
Кто из них получит наибольшие выгоды от надлежащего функционирования процесса?
Кто обладает наибольшими возможностями для внесения изменений в процесс?

Именно ответы на эти вопросы помогут провести оценку и определить наиболее сотрудника, вовлеченного и заинтересованного в изменениях процесса. Важно, чтобы сотрудник обладал нужными компетенциями и имел возможность заниматься операционным управлением. А руководство организации должно понимать, почему именно этот сотрудник может взять на себя ответственность за оптимизацию процесса, успешно ее реализовать и впоследствии совершенствовать.

Заключение

Основная задача владельца процесса – эффективно настроить ход процесса, чтобы удовлетворить клиентов этого процесса. И кроме того, владелец должен постоянно совершенствовать процесс различными методами.

Один из наиболее популярных методов совершенствования процесса является «Метод причинно-следственных связей или бездефектности работы». Владелец процесса вместе со своей командой работают над организацией процесса таким образом, чтобы предотвращать возможные сложности, а не исправлять их. Именно это и является основным из главных запросов клиентов процесса.

Источник https://www.e-xecutive.ru/community/magazine/1880655-roman-zaitsev-shest-metodov-opredeleniya-vladeltsa-biznes-protsessa

Источник https://rzbpm.ru/knowledge/6-metodov-opredeleniya-vladelca-biznes-processa.html

Источник https://cdto.work/2021/10/16/vladelec-processa-kto-on/

Роман Зайцев: Шесть методов определения владельца бизнес-процесса |